خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر علی رضاییان بخش دوم (فصل هشتم تا آخر)
فصل هشتم :سازماندهی و طراحی سازمان
فراگرد سازماندهی رسمی:مرحله اول،تقسیم کل سازمان و تقسیم بندی افقی . مرحله دوم، تقسیم بندی عمودی
در مرحله اول و دوم، ابتدا وظایف کل سازمان به وظایف جزئی تقسیم می شود،سپس طراحی اداره ها و بعد از آن واحد های فرعی پشتیبانب به وجود می آیند.مرحله ی سوم:ترکیب افقی مرحله ی چهارم: جایابی برای کارکنان (از آنجا که فراگرد سازماندهی شامل دو مرحله تجزیه و ترکیب است،مر حله ی سوم و چهارم ،مراحل ترکیب هستند که در مرحله ی سوم، با استفاده از ساز و کارهای ترکیب ،استمرار در حیات سازمان تضمین می شود. در این مرحله تدوین راهنمای سازمان ،رویه های کاری و تشکیل گروه های کاری موقت نیز انجام می شود که باید این کار به گونه ای انجام شود که سبب ، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان شود . در مرحله چهارم :تقسیم کار ،تنظیم شرح شغل و ... انجام می شود.
فراگرد سازماندهی رسمی: عقیده کلاسیک هاست که آن ها طرفدار روش سازماندهی از بالا به پایین هستند.
تقسیم وظایف:مجموعه وظایف هر سازمان بر مبنای اهداف است و تجدید ساختار با توجه به عواملی مثل تغییر در فن آوری و اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می شود.
تقسیم وظایف:تقسیم مجموعه وظایف در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را گویند.
انتخاب روش دسته بندی به عواملی مثل ،نگرش مدیر و طراح بستگی دارد.
نگرش سنتی به طراحی سازمانی:
1-سازماندهی بر مبنای وظیفه :
در این روش واحد های سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می کنند و این روش یکی از منطقی ترین و ساده ترین روش های سازماندهی برای افزایش کارایی واحد ها و تشکیلات است و بازدهی را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می برد.به دلیل تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار،آموزش نیروی انسانی،کم تر و کم هزینه تر است و رد به کارگیری نیروی انسانی متخصص صرفه جویی می شود ،زیرا می توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را به کار گرفت.
در مواردی که میان وظایف واحد های مختلف سازمان ،وابستگی متقابل وجود داشته باشد ،کارایی سازمان تا حد کارایی ضعیف ترین واحد سازمانی تنزل می یابد.
برای مواقعی این نوع سازماندهی توصیه می گردد که کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد و اگر سازمان توسعه یابد ،عدم تمرکز ضروری می شود و بهتر است از ساخت های سازمانی دیگری استفاده شود.
شدت عدم تمرکز در ساخت های مبتنی بر وظیفه،تابع یک تناوب سینوسی است،یعنی با توسعه سازمان عدم تمرکز افزایش می یابد. و لی به دلیل تعارض و تضاد، از میزان عدم تمرکز کاسته می شود و ساخت سازمان متمرکز تر می گردد.
2-سازماندهی بر مبنای محصول:
هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود و حتی گاهی،وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز بر عهده دارد.
مزایا:اولا به هر واحد با توجه به حوزه ی اختیارات مدیران، استقلال نسبی داده می شود ثانیا با معطوفذ شدن توجه مدیر به یک واحد معین ،امکان سودآوری فراهم میشود و امکان ارزیابی عملکرد فرد هم هست.زیمنه ی مناسبی برای فعالیت مدیران فراهم میشود. هنگام یکه تنوع کالا خدمات زیاد است،شیوه ی مناسبی برای سازماندهی است.
معایب:1با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص ، موجب تضعیف گرده های متخصص می شود.2 کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحد های تولیدی متعدد در کل سازمان دشوار است.3امکان ارائه خدمات به صورت متمرکز و با صرفه کم است.4با توجه به افزایش تعداد واحدها ،نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می یابد.
3-سازماندهی بر مبنای فراگرد:در این روش فعالیت های سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند.به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور عملیات خاص در یک بخش جمع می کنند یا د آوری می شود که معمولا واحد ها یا که فراگرد های تولید ،امور مالی،حسابداری و ... را انجام می دهند،به منزله سطح دوم تفکیک مد نظر قرار می گیرند. در سطح اول ،معمولا سازمان در این سازماندهی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که هدف جلب مشارکت مسئولان محلی و هم چنین برای توسعه ارتباطات مناسب است.
4-سازماندهی بر مبنای منطقه ی جغرافیایی: معایب:امکان خدمات با صرفه را کاهش می دهد.2- به دلیل پراکندگی واحد های جغرافیایی امکان تمرکز مدیریت عالی سازمان را کاهش می دهد.
مزایا:امکان شناسایی نیازهای منطقه ، فرصت ها و تهدیدات آن و هم چنین ارائه خدمات فراهم می شود.
5-سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری: این نوع سازماندهی معمولا به عنوان تنها شیوه سازماندهی به کار نمی رود و هم چنین معمولا از رده میانی به پایین صورت می گیرد.
6-سازماندهی بر مبنای بازار:بازاریابی:که در اینجا تمرکز سازمان برای برقراری ارتباط با ابزار ای عمده مثل بیمارستان و ... است.مجاری ارتباط با بازار:که در اینجا تمرکز سازمان روی همه نوع بازار چه عمده فروشی و چه خرده فروشی هاست.
7-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت: این نوع سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت انجام میشود و در رده های پایین مورد استفاده قرار می گیرد.مشکل عمده این نوع سازماندهی کاهش کارایی افراد در نوبت های متعدد کاری و اعمال نظارت مدیران را کم میکند.
هماهنگی:یکی از مسائل اصلی ساز مان های بزرگی است که بر مبنای وظیفه شکل گرفته اند
نگرش پویا به سازماندهی:1-سازماندهی بر مینای پروژه2-سازماندهیماتریسی3-سازماندهی با گروه های متداخل
نقش ترکیب کننده:بسیار اهمیت دارد،همان نقشی که آدیزس د ر فصل دو مطرح کرد و گفت مدیر باید بتواند مخاطرات فردی به گروهی و اهداف فردی را به گروهی از طریق مشارکت همه در برنامه ریزی ،تصمیم گیری و حل مسائل و ...
تحول در روش های سازماندهی و تنظیم ساختار:ساختار تیمی:برای توسعه روابط و حل مسائا سازمان،گرو ه هایی به صورت دائمی با موقت تشکیل می شوند که وظیفه آن ها حل مسائل است و علاوه بر آن ها در مسائلی از قبیل حل مسئله و پیدا کردن فرصت ها نیز مشارکت می کنندو در بعضی سازمان ها این گروه ها به نوان سنگ بنای سازمان محسوب می شوند.
ساختار شبکه ای:یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط واحد های تامین کننده خدمات اساسی سازمان است و فرق این سازمان ،با سازمان مجازی در این است که این هسته ی مرکزی دائمی نیست و از یک سری ائتلاف های موقتی تشکیل می شود که بدون داشتن مالکیت همه واحد ها ، می توانند از طریق شبکه های الکترونیک به آن ها دسترسی پیدا کنند و کار های متنوعی را بر حسب ائتلاف های استراتؤیک انجام دهند.
سازمان ها برا ی کسب مزیت رقابتی و افزایش کارایی و کاهش هزینه های سربار،اینگونه عملیات را انجام می دهند.
طراحی سازمان: طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار هایی برای دستیابی به هدف های و انجام رسالت سازمان. در گذشته در نظریه های کلاسیک، بر سازماندهی به صورت دقیق و بر طبق اصول منطقی تاکید می شد ولی امروزه این ساختار ها در مقابله با محیط متحول و پویا به دلیل وجود مقررات و قواعد و استاندارد های بیش از حد،بر تشریفات زایددلالت می کند که اصلا مناسب،با محیط متحول امروزی نیست.بنابراین طبق نظر برنزو استاکر در نوع سازمان یکی مکانیک :که سازمان هایی که در محیط های پایدار مناسبند و بروکراتیک ترند. 2ارگانیک،که در محیط های متحول مناسبند و کم تر بروکراتیک هستند.
یکی از طر حای سازماندهی،الگوی 5 بخشی مینتز برگ است که به دو دسته ی الگو های بروکراتیک و ارگانیک تقسیم می شود
الگو های بروکراتیک
1-بروکراسی حرفه ای:با تسلط کارمندان عملیاتی است و این افراد دارای استقلال زیادی هستند و در محیط های پیچیده و بزرگ فعالیت می کنند و نوع تصمیم گیری غیر متمرکز است،و از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به حرفه ای ها استفاده می شود،این ساختار ها تخت هستند و شامل تعداد زیادی از افراد حرفه ای و فنی آموزش دیده استفاده میکنند.
2-بروکراسی ماشینی:برای محیط های ساده و پایدار مورد استفاده قرار می گیرد و نوع تصمیم گیری متمرکز و در دست مدیران عالی است و مدیران میانی در این جا فعالیت زیادی دارند و فعالیت نیروهای توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود.
3-بروکراسی بخشی: قدرت در دست مدیران میانی است و ستاد پشتیبانی نسبتا بزرگ به مدیر عالی کمک می کند و از طرفی در سازمان های که دارای بازارهای متنوع ،محیط های پایدار هستند ،از این بروکراسی استفاده می شود و وزارت کشور مثال مناسبی از این نوع بروکراسی است.
طرح ها و الگوهای ارگانیک
4-ساختار ساده:از یک یا چند مدیر عالی و چند مدیر میانی و تعداد کمی نیروهای ستادی تشکیل شده است،کارها بدون رسمیت و استاندارد سازی و به طور متمرکز انجام می شود ،در محیط های پویا و ساده از این نوع ساختار استفاده می شود.
5-سازمان ادهوکراسی:سازمان با ساختار منعطف و پویا ،حداقل رسمیت و تمرکز و دارای ساختاری افقی است .در سازمان های ویژه موقت متخصصان و نیروهای انسانی ماهر در قالب گروه هایی با تخصص های متنوع همکاری می کنند .
عوامل اقتضائی و طراحی سازمان
راهبرد ،محیط ،فن آوری،اندازه و چرخه حیات سازمان،قدرت و توان کنترل،منابع انسانی.
1-راهبرد: اگر راهبرد سازمان ثابت باشد،به این معنی است که افراد معتقدند تغییرات مهمیدر محیط اتفاق نمی افتد،بنابراین هر چه در محیط اتفاق می افتد قابل پیشبینی و برنامه ریزی است، لذا ساختار آن هم می تواند به سمت مکانیکی و بروکراتیک برود.اگر راهبرد سازمان رشد باشد،سازمان محیط خود را ، محیطی پیچیده و نامطمئن می داند ،تحقق همکاری عملیاتی چنین سازمان هایی مستلزم نوآوری است و .. و در اینجا ساختار بیشتر غیر متمرکز و ارگانیکی می شوند.
2-محیط: محیط می تواند پویا و یا پایدار باشد ، هر چه محیط آرامتر باشد و تحولات آن قابل پیشبینی می شود،سازماندهی بر مبنای وظایف و فراگردهای پایدار طراحی می شود و اگر محیط ناپایدار و متلاطم باشد ،استفاده از ساختار های موقت و قابل انعطاف برای انجام وظایف و فراگردهای مقطعی مطلوبتر خواهد بود و هم چنین در اطراف یک سازمان هم محیط خاص(شامل رقبا ،تامین کنندگان و ... ) و هم محیط عام (فیزیکی ،سیاسی،تکنولوژیکی و ...) وجود دارد.اگر محیط از عوامل پایدار تشکیل شود(محیط مطمئن است)و ساختار آن هم تا حد زیادی،ساختار های بروکراتیک و ... است و هر چه نامطمئن تر باشد=ساختار های آن ارگانیکی تر می شود
3-فن آوری:فن آوری نیز روی ساختار اثر می گذارد،هرچه تنوع تولید بیشتر باشد ،تعداد سطوح سازمانی هم بیشتر می شود و برعکس.فن آوری به معنی دانش و تجهیزات در روش های مورد استفاده برای تبدیل منابع ورودی به خروجی است و هم چنین هنگام طراحی ساختار باید فنآوری اصلی سازمان را در نظر قرار داده.بر حسب نوع تولید:
تولید انبوه:تنوع تولید زیاد ، کارگران غیر ماهر و دستگاه های پیچیده که ساختار مناسب بروکراتیک و مکانیکی است.
تولید فرآیندی:مواد اولیه مثل مواد جامد ،مایع و گاز و .. وارد یک سیستم کاملا خودکار می شوند و به کالاهای ساخته شده تبدیل می شوند.شاختار های مناسب=ارگانیکی(کارگران با تعداد کم،دستگاه ها پیشرفته)
تولید شخصی: تولیدات کم، برای افراد خاص (کارگان ماهر ،دستگاه ها و تجهیزات ساده).ساختار مناسب=ارگانیکی
اندازه و چرخه حیات سازمان: هر چه اندازه سازمان بزرگتر شود ، ساختار مورد استفاده برای آن به سمت ساختارهای بروکراتیک می رود. مراحل حیات سازمان، در مرحله تولد: اندازه سازمان کوچک و ساختار ساده ای دارد. در دوره جوانی:با تقسیم مسئولیت ،تعداد کارکنان بیشتر و ساختار ساده تحت تاثیر نیرو هایی برای تغییر قرار می گیرد. در دوره میان سالی:سازمان بزرگ تر و تعداد کارکنان بیشتر می شود و ساختار پیچده تر می شود .با توسعه ی اندازه ی سازمان ،کنترل آن دشوار تر می شود. در دوره بلوغ ،سازمان به اندازه ی کافی بزرگ می شود و با توسعه ی اندازه سازمان کنترل آن هم دشوارتر می شود،خطری که سازمان های بزرگ را تهدید می کند این است که ،آن ها به حفظ ثبات لز طریق تثبیت رویه ها ،روش ها و مقررات بپردازند و دچار رکود می شوند. را ه های زیادی برای مقابله با بزرگ سازی سازمان ها وجود دارد ،مثل کوچک سازی،کار آفرینی سازمانی،استفاده از ساختار های موازی بر مینای طرح های سازمانی ترکیبی برای پاسخ گویی هم زمان به نیاز های (کارایی و اثر بخشی) ،هم چنین استفاده از ساختار های موازی منعطف و غیر منعطف نظظیر ساختار های تیمی.
5-توان و قدرت کنترل: قدرت و توان افراد روی نحوه تصمیم گیری آن ها موثر است، اختیار ناشی از منصب سازمانی و جایگاه فرد است ولی قدرت ناشی از جایگاه فرد در سلسله مراتب و ناشی از وظیفه و ناشی از در مرکز بودن است.مر کز اصلی قدرت با خطی عمودی که از راس مخروط تا مرکز قاعده ادامه می یابد، نشان داده می شود و دو واقعیت مهم وجود دادر:1- هرچه فرد به سمت بالای سلیله مراتب حرکت کند ،قدرت او زیاد می شود 2- نیازی نیست که فرد اختیار زیادی داشته باشد لذا هر چه فرد به هسته ی مرکزی به صورت افقی نزدیک شود ،بدون این که ارتقا یافته باشد ،اعمال قدرت می کند.
سه نوع اختیار وجود دارد: اختیار صفی: رابطه ی رئیس و مرئوس که رئیس هر واحد سازمانی برای هدایت فعالیت کارکنان تحت ارزش از اختیارات صفی خود استفاده می کند. اختیارات ستادی: ماهیتی مشورتی دارد،این مدیران به کارهایی مثل ارائه مشورت و خدمات تخصصی و .. می پردازند و وظیفه آن ها ارائه مشورت است و قدرت اجرائی ندارند. اختیارکار کردی:رابطه ای است که به موجب انجام وظایف یک فرد یا واحد ،با افراد با واحد های دیگر برقرار می شود.بدینترتیب بخش هایی که تحت سرپرستی مستقیم فرد یا واحد قرار ندارند تحت هدایت آن قرار می گیرند.
نحوه توزیع قدرت و اختیار در سازمان ،ساختار سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد.
اطلاعات نیز منبع اطلاعاتی مهم دیگیر است که در این جا بسیار مهم است. به طوری که مدیران عالی به اطلاعات غنی و توصیفی از محیط نیاز دارند و م دیران سطح عملیاتی به اطلاعات دقیق و تفصیلی در مورد محیط اخلی سازمان نیازمندند. اطلاعات تحت تاثیر دو وضوع مهم، 1میزان اطلاعات 2غنای اطلاعات است. این امر نحوه ی طراحی ساختار سازمانی و سیستم های پشتیبانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد .با توسعه ی فن آوری اطلاعات استراتژی های رقابتی زیاد می شود،کارکنان حرفه ای و پیچیدگی رفتار نیز افزایش می یابد.
6-منابع انسانی:ساختار باید به گونه ای باشد که بریا حمایت از منابع انسانی و دستیابی به رضایت خاطر و عملکرد عالی باشد. در نظریه نوگرایی همواره بین ساخت های سازمانی و نیروی انسانی در سطح مطلوبی به سازگاری وجود داشته باشد.
فصل نهم: هماهنگی
هماهنگی: فراگردی است که طی آن همه بخش های تشکیل دهنده یک کل برای رسیدن به هدف مشترک از طریق سلزکار های ساختاری و رفتاری ترکیب می شوند.
همواره میان نیرو های طرفدار تفکیک و نیروهای طرفدار هماهنگی ،تنش وجود دارد.اگر این نیرو ها با هم برابر باشند ، سازماندهی ماتریسی مورد استفاده است.اگر قدرت هماهنگی بیشتر از بخش بندی و تفکیک باشد،سازماندهی بر مبنای وظیفه به وجود می آید و اگر قدرت تفکیک بیشتر از هماهنگی باشد،سازماندهی بر مبنای محصول یا منطقه جغرافیایی به وجود می آید، در این حالت قدرت تصمیم گیری مدیران بخش های مستقل افزایش می یابد.
تفکیک: برخی از پژو هشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخش های مختلف یک سازمان به این نتیجه رسیدند که بخش های مختلف ،حتی از پاسخ به نیاز هایی یکسان به صورت های متفاوتی عکس العمل نشاندهند.برای تفکیک خرده سیستم ها ی هر سیستم ،4 منشا مشترک وجود دارد.
1-افق برنامه ریزی و عمل مدیران:
از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
2-ساختار رسمی:وجود تفاوت در ساختار رسمیبر رفتار خرده سیستم ها تاثیر می گذارد.کسی که به کار در محیط پویا عادت کرده در یک محیط غیر منعطف و خشک نمی تواند کار کند.
3-کار ها و وظایف متفاوت:ارجاع کارهای متفاوت به واحد های متفاوت ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدف های آن ها شود.
4-تفاوت گرایش های اساسی: این تفاوت روابط میان خرده سیستم هابا الگوی ارتباط و تصمیم گیری و تعامل اجتماعی آن ها را متفاوت می سازد.
ترکیب: ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی را گویند.هر چه تفکیک میان خرده سیستم ها بیشتر شود،هماهنگی سخت تر است.
اصول ایجاد هماهنگی:1-وحدت فرماندهی:هر فرد باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد.2-خط فرمان: خطی عمودی از راس سازمان تا پایین سازمان که وحدت مدیریت زمانی ممکن است که همه ارتباطلت از طریق این خط صورت گیرد.3-حیطه ی نظارت:تعداد کارکنان که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند.
عوامل تعیین کتتده ی حیطه ی نظارت:
ویژگی های شخصی:چگونگی نگرش و میزان توانایی و لیاقت دو تا از ویژگی های شخص هستند.هر چه میزان لیاقت افراد بیشتر حیطه نظارت گسترده تر.هر چه مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد،حیطه نظارت گسترده تر.
عوامل شغلی: هر چه تنوع وظایف شغلی کمتر ،حیطه نظارت گسترده تر.حیطه نظارت مطلوب بین 5 تا 7 نفر در نظر گرفته می شود زیرا بیشتر از این منجر به ایجاد گروه های غیر رسمی می شود.
متغیر های محیطی مثل فن آوری: مثلا تولید انبوه،حیطه نظارت وسیع تر. پراکندگی جغرافیایی بیشتر ،حیطه ی نظارت محدودتر می شود. محیط متلاطم،حیطه نظارت محدود.
نکته!حیطه نظارت در سطوح سرپرستی و عملیاتی بهنوع فن آوری و سایر متغیر های مربوط به کار بستگی دارد.
هماهنگی و فن آوری: انواع گوناگون فن آوری
1-وابستگی مجموعه ای: واحد های سازمانی به گونه ای آرایش یافته اند که در مجموع یک کل را تشکیل می دهند ،کمترین نیاز اطلااتی را به هم دارند و منابع ناچیزی صرف هماهنگی می شود.2- وابستگی ترتیبی: داده یک واحد به مثابه داده ای برای واحد بعدی است.
3-وابستگی طرفینی: دده هر واحد باز داده ای برای واحد بعدی و برعکس.وابستگی و هماهنگی در بالاترین حد است.
هدف از ایجاد هماهنگی:باز اشتن ، اصلاح کردن ،تنظیم کردن و بهبود دادن.
ساز و کار های ایجاد هماهنگی
1-هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده:این هماهنگی از طریق داوطلبانه ،غیر رسمی و بدون برنامهریزی تفصیلی انجام می گردد زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی برای همه کارها کار دشواری است و از طرفی وقتی تقسیم بندی شدید در سازمان وجود دارد این وع سازمان دهی به تنهایی موثر و مفید نخواهد بود و هر کدام از کارمندان باید نسبت به اهداف و نیاز های واقعی آگاهی داشته باشد.
2-هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی: با به کارگیری رویه های عملیاتی ،استاندارد و مقررات بودن موجب هماهنگی می شود.اگر از مدیر با استفاده از رویه ها و برنامه ها و خط مشی ها ی اداری ،نحوه امور جاری و تکراری را هماهنگی کند ،در وقت خود صرفه جویی زیادی خواهد کرد.
3- هماهنگی به وسیله افراد : به دو طریق 1-مسئول مشترک: خصوصا برای گروه هایی که قادر به هماهنگ کردن کار خود نیستند. بنابراین مدیر با هماهنگ کردن سعی می کند و بااتخاذ روی های معین ،هماهنگی های بصری را تسهیل می کند و به این ترتیب افراد حس می کنند که تصمیمات منصفانه تر و عملی تر خواهد بود.
2-از طریق ایجاد واحد هماهنگ کننده: به این ترتیب که با ایجاد واحد هماهنگ کننده کار هماهنگی صورت می گیرد .البته این راهکار پر هزینه است.زیرا افزایش تعداد مدیران هزینه های سرپرستی و مدیریت را افزایش می دهد.ضمن اینکه براین اساس انجام وظیفه هماهنگی بسیار دشوار خواهد بود.
4-هماهنگی به وسیله گروه ها : از طریق ایجاد گروه های دائمی و موقت و تشکیل جلسات گروهی ،البته این کار آسان نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولیت بندی اهداف سازمانی که مقایسه با اهداف فردی یا گروهی ،احتمال دارد و نیل به اهداف را دشوار می کند.
رویکرد اقتضائی به هماهنگی: سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی ،تابعی ازموقعیت و شرایط است. سه رویکرد کلی وجود دارد.1- سبک بروکراتیک محافظه کار : بر مسند سازی ،تخصص گرایی،حیطه نظارت محدود،سلسله مراتب زیاد ،تمرکز زیاد و هماهنگ کننده ای زسمی دلالت دارد.
2-سبک مشارکتی لیبرال مآب: تاکید بر نقش رهبری و آثار در آن به سیستم تعیین هدف ،کنترل ،ارتباطات و تصمیم گیری و ... به دنبال حذف مقررات زاید و رویه های استاندارد،کاهش تخصص گرایی و طراحی سازمان بر مبنای هدف و .. تاکید می کند.3- سبک میانه رو : حد وسطی از دو سبک قبلب است و فقط معلوم نیست که کی از کدام سبک استفاده می شود.
امروزه رویکرد اقتضائی که تابع شرایط و موقعیت است اهمیت دارد.و از طرفی سبک محافظه کار ،هماهنگی به عهده مدیر مسئول است. سبک لیبرال مآب به عهده ی گروه.سبک میانه رو ،هماهنگ کننده یا رابط است.
روش های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و عمودی
افزایش رسمیت:1-سازمان محافظه کار:به افزایش رسمیت تاکید دارد2-سازمان لیبرال: کاهش رسمیت3-میانه رو:تا حدی رسمیت را می پذیرد.
هرچه اندازه سازمان بزرگتر ،رسمیت بیشتر می شود.
افزایش استاندارد سازی:مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می گیرد ،با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می شود.
روش های مناسب برای طراحی واحد های سازمانی:در بروکراسی محافظه کار/از طراحی بر مبنای فراگرد/میانه رو،از ماتریسی/ لیبرال از طراحی ب مبنای هدف.
روش های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی:
1-حیطه نظارت2-افزایش تمرکز3-ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر و ... نیز موثر است.
فصل دهم
مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.
2)پرورش نیروی کار توانمند: راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آن ها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.
در بیشتر نمودار های سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزله ی یکی از مدیریت های ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.
فراگرد مدیریت منابع انسانی:
در فراگرد مدیریت نیروی انسانی پس از پیش بینی، کارمند یابی، انتخاب و راهنمایی کارمکندان، برای حرکت از طریق ارتقاء، گردش شغلی (انتقال)، و خروج از سازمان (خاتمه خدمت، اخراج، بازنشستگی) تدابیری اندیشیده شود.
کارمند یابی:
سازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارت های مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.
انتخاب:
پس از کارمند یابی برای منصب های خالی، باید افرادی را که بهتر می توانند نیاز های سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.
توصیه و راهنمایی:
در برنامه های توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند" ، " کارهاییکهکارکناننبایدانجامدهند" ، "توقعاتی که سازمان از آن ها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.
حرکت:
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله ی یک عضو جدید وارد سازمان می شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیر های پیشرفت شغلی می پردازند.
ترک خدمت و انفصال:
انفصال کارمندان و ترک خدمت آن ها آخرین مرحله ی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می شود.
برنامه ریزی منابع انسانی:
مدیران همواره تلاش می کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آن ها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزه ی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگرد های برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیاز ها است.
فراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدف ها و راهبرد های سازمان آغاز می شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضه ی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می آورد.
برنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می شوند" مورد مطاله قرار می گیرد و معین می شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می پذیرد.
تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی:
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع تصمیم گیری کند:
1.تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا خارج آن.
2.استفاده از مهارت های موجود کارکنان یا آموزش آن ها.
بر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.
ارزیابی سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه های بازخورد استفاده می شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامه های از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
پرورش مدیران و توسعه منابع مدیریت:
به طور کلی مهارت های مورد نیاز مدیر عبارتند از:
1.مهارت های فنی
2.مهارت های انسانی
3.مهارت های ادراکی
به مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می یابند، نیاز آن ها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارت های فنی و تخصصی برای آن ها کاهش می یابد. میزان نیاز به "مهارت های ادراکی" و "مهارت های فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همه ی سطوح سازمانی احساس می شود.
بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارت های انسانی:
بهره مندی از مهارت های انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:
1.درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارمندان:
مدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروه های کاری سازمان را شناسایی کنند.
2.پیش بینی رفتار:
مدیر باید ضمن تلاش برای درک رفتار گذشته کارکنان، برای شناسایی عوامل موثر در شکل گیری رفتار آینده آنان تلاش کند.
3.هدایت،کنترل و تغییر رفتار کارکنان:
مدیریت یعنی نفوذ بر رفتار دیگران و استفاده از آنان برای نیل به اهداف سازمانی.
آموزش مدیران و توسعه مهارت های مدیریتی:
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمان ها مایلند که مدیران آن ها توانایی استفاده ی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می کنند.
فصل دهم :مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.
2)پرورش نیروی کار توانمند: راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آن ها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.
در بیشتر نمودار های سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزله ی یکی از مدیریت های ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.
فراگرد مدیریت منابع انسانی:
در فراگرد مدیریت نیروی انسانی پس از پیش بینی، کارمند یابی، انتخاب و راهنمایی کارمکندان، برای حرکت از طریق ارتقاء، گردش شغلی (انتقال)، و خروج از سازمان (خاتمه خدمت، اخراج، بازنشستگی) تدابیری اندیشیده شود.
کارمند یابی:
سازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارت های مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.
انتخاب:
پس از کارمند یابی برای منصب های خالی، باید افرادی را که بهتر می توانند نیاز های سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.
توصیه و راهنمایی:
در برنامه های توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند" ، " کارهایی که کارکنان نباید انجام دهند" ، "توقعاتی که سازمان از آن ها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.
حرکت:
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله ی یک عضو جدید وارد سازمان می شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیر های پیشرفت شغلی می پردازند.
ترک خدمت و انفصال:
انفصال کارمندان و ترک خدمت آن ها آخرین مرحله ی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می شود.
برنامه ریزی منابع انسانی:
مدیران همواره تلاش می کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آن ها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزه ی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگرد های برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیاز ها است.
فراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدف ها و راهبرد های سازمان آغاز می شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضه ی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می آورد.
برنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می شوند" مورد مطاله قرار می گیرد و معین می شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می پذیرد.
تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی:
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع تصمیم گیری کند:
1.تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا خارج آن.
2.استفاده از مهارت های موجود کارکنان یا آموزش آن ها.
بر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.
ارزیابی سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه های بازخورد استفاده می شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامه های از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
پرورش مدیران و توسعه منابع مدیریت:
به طور کلی مهارت های مورد نیاز مدیر عبارتند از:
1.مهارت های فنی
2.مهارت های انسانی
3.مهارت های ادراکی
به مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می یابند، نیاز آن ها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارت های فنی و تخصصی برای آن ها کاهش می یابد. میزان نیاز به "مهارت های ادراکی" و "مهارت های فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همه ی سطوح سازمانی احساس می شود.
بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارت های انسانی:
بهره مندی از مهارت های انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:
1.درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارمندان:
مدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروه های کاری سازمان را شناسایی کنند.
2.پیش بینی رفتار:
مدیر باید ضمن تلاش برای درک رفتار گذشته کارکنان، برای شناسایی عوامل موثر در شکل گیری رفتار آینده آنان تلاش کند.
3.هدایت،کنترل و تغییر رفتار کارکنان:
مدیریت یعنی نفوذ بر رفتار دیگران و استفاده از آنان برای نیل به اهداف سازمانی.
آموزش مدیران و توسعه مهارت های مدیریتی:
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمان ها مایلند که مدیران آن ها توانایی استفاده ی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می کنند.
فصل یازدهم: مدریت بازار و بسیج منابع انسانی:
بسیج منابع و امکانات سازمانی با توجه به موارد ذیل مورد مطالعه قرار می گیرد:
• بازار یابی (مدیریت بازار)
• تامین سرمایه و منابع مالی (مدیریت مالی)
• تامین مواد، وسایل و تجهیزات فنی (مدیریت پشتیبانی)
• استفاده از منابع حقوقی و مقررات (مدیریت بررسی قوانین و مقرارات و استفاده از منابع حقوقی)
مدیریت بازار:
مدیریت بازار، عبارت است از تجزیه و تحلیل عوامل بازار و برنامه ریزی و کنترل طرح هایی که سطح مطلوبی از معاملات در بازار مورد نظر اجرا می شود.
مدیر بازار یابی، علاوه بر اهتمام به برنامه ریزی، سازماندهی،هدایت و کنترل نیرو ها و منابع واحد خود، عهده دار انجام اموری نظیر موارد ذیل است:
• هدف گذاری و تعیین راهبرد های بازار یابی، نظیر اهداف فروش و راهبرد های توسعه بازار
• برنامه ریزی در زمینه نوع محصول، نحوه قیمت گذاری، مجاری توزیع، راهبرد های توسعه و مانند آن
• پژوهش و شناسایی زمینه های جدید در بازار
• ایجاد تقاضا برای محصولات و خدمات سازمان
معمولا مدیران بازار یابی سطح معینی از تقاضا را در تنظیم برنامه های خود مدنظر قرار می دهند که ممکن است پایین تر، مساوی یا بالاتر از سطح تقاضای واقعی در بازار باشد
وضعیت تقاضا برای محصولا یک سازمان ممکن است به یکی از حال های ذیل باشد:
انواع تقاضا وضایف واحد بازار یابی
1. تقاضای منفی ایجاد زمینه ی تقاضای مثبت
2. فقدان تقاضا ایجاد تقاضا
3. تقاضای پنهان شناسایی نیاز ها و تشخیص تقاضای واقعی
4. کاهش تقاضا رفع علل کاهش تقاضا
5. تقاضای نامنظم هماهنگ کردن تقاضا
6. تقاضای متعادل حفظ تقاضای متعادل
7. تقاضای پیش از حد کاهش هزینه های تبلیغاتی
8. تقاضای مضر افزایش آگاهی عامه، به منظور ایجاد تقاضای منفی
مدیریت مالی:
مدیریت مالی عبارت است از اداره ی جریان نقدینگی و نظارت بر ثبت دقیق امور مالی و فراگرد انجام تعهدات سازمان، و کنترل گزارش های اطلاعات مالی به منظور تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد مالی سازمان.
در واقع مدیران مالی، در چهارچوب نگرش های حرفه ایی خود، برای کاربرد نظریه های اقتصادی، و مالی و حسابداری اهتمام دارند.
مباحث تخصصی مدیریت مالی عبارتند از:
1.امور ملی عمومی
2.امور سرمایه گذاری و اوراق بهادار
3.امور مالی بین المللی
4.امور موسسه های پولی و مالی
5.امور مالی بخش خصوصی
وظایف مدیران مالی:
برخی از وظایف مدیران مالی عبارتند از:
1.کنترل نقدینگی و نظارت بر گردش اعتبارات:
مدیر موظف است برای کنترل نقدینگی و منابع مالی سازمان اقدامات ذیل را انجام دهد:
• پیش بینی جریان نقدینگی سازمان: مدیران مالی تلاش می کنند تا میزان و زمان دریافت منابع مالی وصولی از مشتریان خود را پیش بینی کنند تا بتوانند تعهدات خود در برابر بستانکاران و عرضه کنندگان ورودی سازمان را انجام دهند.
• توسعه منابع مال: مدیران مالی همواره باید مترصد شناسایی و بهره برداری از منابع تامین کننده ی وجوه مالی باشند و برای توسعه و متنوع ساختن منابع قابل دسترسی اهتمام کنند.
• کنترل وجوه نقد و اعتبارات: نظارت و بررسی مداوم موجودی حساب های سازمان با این هدف انجام می شود که همواره از مجموع موجودی نقدی به بهترین نحو استفاده دشود و ضرورت استقراض به حداقل برسد.
2.افزایش سود آوری:
فعالیت هایی که مدیران مالی برای کسب سود انجام می دهند عبارت است از:
• کنترل هزینه: مدیر مالی پس از بررسی اقلام هزینه، نظرها و پیشنهاد های اصلاحی خود را برای کاهش یا تحت کنترل در آمدن هزینه ها ارائه می دهد.
• قیمت گذاری: مدیران با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت، خط مشی هایی را برای "قیمت کذاری" تدوین می کنند و آن را تحت ضابطه در می آورند.
• پیش بینی میزان سود: بدین منظور مدیر مالی با در نظر گرفتن"هزینه های جاری و تغییرات احتمالی آن" ، " قابلیت سازمان در فروش و ارائه خدمات" و " برنامه های آتی سازمان" به پیش بینی میزان سود می پردازند.
3.مراقبت از اموال و دارایی ها:
مراقبت و حفاظت دقیق از دارایی ها و نظارت بر نحوه ی استفاده از آن ها و تعیین ارزش اموال مذکور از وظایف خطیر مدیران مالی است.
مدیریت پشتیبانی:
در واقع پشتیبانی، فعالیت های متعددی را در بر می گیرد که به منظور بهبود روحیه کارکنان و کمک به آن ها در انجام فعالیت های اصلی سازمان صورت می گیرد. از وظایف اصلی مدیریت پشتیبانی، تامین مکان و فضای مناسب برای انجام کار کنان و اهتمام به اموری نظیر حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجوی و تامین مواد است.
در مدیریت راهبردی نیز با استفاده از واحد های پشتیبانی، اقدامات حایز اهمیتی به وقوع می پیوندند که نتایج چشمگیری در تسهیل فراگرد نیل به اهداف سازمانی دارند.
مدیریت قوانین و مقررات و استفاده از منابع حقوقی:
آگاهی از قوانین و مقررات حاکم بر فعالیت های اداری و اقتصادی، به طور نسبی برای همه مدیران، در سطوح مختلف سازمانی اهمیت دارد. زیرا اعمل مدیریت موثر بر واحد های اداری و اقتصادی، به شدت تحت تاثیر محیط قانونی قرار دارد. مدیر باید با توجهبه مقتضیات محیط قانونی، ساختار و فنون و روش های مناسب برای ادارهی سازمان را انتخاب کند تا نیل به اهداف سازمانی تسهیل گردد.
در زمینه ی مسئولیت مدیران نیز بر اساس قانون تجارت چهار چوب هایی ترسیم شده است که سازمان مجاز به تخلف از آنان نیست، ولی در چهارچوب آن ها از اختیارات محدودی برخوردار است. به همین دلیل، سازمان در یک ناحیه وظیفه ایی خاص، واحدی تحت مسئولیت یک مشاور یا معاون امور حقوقی ایجاد می کند تا در محدوده ی قوانین موضوعه راه کارهای انعطاف پذیری برای فعالیت اثر بخش سازمان ارائه کند.
فصل دوازدهم:مبانی رهبری
شیوه های رهبری در جامعه به شدت تحت تاثیر محیط فرهنگی جامعه قرار دارد یعنی اگر قرار است از یک سبک رهبری استفاده کنیم لازم است محیطی که در آن سبک استفاده شده و اقتضائات جامعه توجه کنیم. از طرفی هدایت،تلاش مدیر برای انگیزش کارکنان برای نیل به اهداف سازمانی است. این تلاش به سه طریق رهبری ،انگیزش و ارتباطات صورت می گیرد.تفاوت مفهوم ذهبری و مدیریت در سه چیز است1 رهبری به دنبال اهداف متعددی است ولی مدیریت به دنبال اهداف سازمانی است.2رهبری به سلسله مراتب و 3 نوع سازمان بستگی ندارد ولی مدیریت چرا.نحوه ی استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را سبک رهبری می گویند.نفوذ از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می گیرد که قدرت به 3 دسته تقسیم می شود:
قدرت فردی:قدرت مرجعیت،قدرت تخصص،قدرت ارتباطات
قدرت ناشی از مقام و منصب :» قدرت قانون،قدرت تنبیه،قدرت پاداش
رویکرد های عمده در مطالعات رهبری:
1-نظریه خصوصیات ویژه رهبری:طرفدارن این نظریه معتقدند که رهبر به واسطه ی برخی خصوصیات از زیردستان خود متمایز است مثل هوش ،انگیزه موفقیت علمی،بیان رسا و بانفوذ و .. که تقریبا همه آن ا در هوش اجماع نظر دارند.ولی نظریه خصوصیات رهبری به این دلیل که رهبرانی هستند که فاقد این ویژگی هستند ،نظریه ای کامل و جامع نیست.
2-نظریه رفتار رهبری: که بر دو سبک آمرانه مبتنی بر وظیفه بر روابط انسانی تاکید می شود اگر قدرت رهبر ناشی از مقام و باشد و افراد را ذاتا تنبل بداند،سبک آمرانه و اگر قدرت ناشی از تخصص و .. و افراد،افرادی مسئولیت پذیر،..بداند ،سبک مبتنی بر روابط انسانی مناسب است.
سبک سنج مدیریت:بلیک و موتن یک ماتریس 9.9 را بر اساس توجه به دو بعد توجه به افراد و توجه به تولید معرفی کردند که خانه 1.1 ،حدالقل توجه به افراد و کارایی افراد می خواهد به عضویت او خدشه ای وارد نشود.
خانه1.9 حداکثر توجه به تولید و کمترین توجه به افراد 5.5 توجه متعادل به هر دو بعد به طوری که بازدهی سازمان در حدی مطلوب قرار گیرد.9.1
حداکثر توجه به افراد و توجه کم به تولید 9.9 توچه زیاد به افراد و ایجاد یک بستر توام با مشارکت و تعهد افراد نسبت به تحقق هدف سازمان.
سیستم های مدیریت
سیستم یک: تصمیمات به صورت متمرکز در راس سلسله مراتب/روابط بین رئیس و زیردست مبتنی بر تنبیه و ترس/مخالفت با سازمانهای غیر رسمی/ارضای نیازهای سطوح اول افراد/مدیریت آمرانه
سیستم دو: تصمیمات در قالب چارچوبی از پیش تعیین شده از پایین و با هدف گذاری در بالا انجام می شود/روابط رئیس و مرئوس از طرف رئیس همرا با ترحم و از طرف مرئوس همراه با ترس و ارزیابی تشویق بالقوه و تنبیه/سازمان غیر رسمی تا حدی به وجود می آید ولی در برابر اهداف سازمان مخالفت نمی کند/مدیریت دلسوزانه
سیستم سه:تصمیمات و خط مشی در سطح بالا ولی بن کارکنان روابط دو طرفه برقرار است/کنترل تا حدی به سطوح پایین تفویض می شود.تنبیه بالقوه و پاداش/سازمان غیر رسمی به وجود می آید واز اهداف حمایت و گاهی کمی مقاومت می کند/مدیریت مشاوره ای.
سیستم چهار: تصمیمات و خط مشی ها در سطوح بالا و پایین اتخاذ می شود /کنترل به سطوح پایین انجام می شود/سازمان رسمی و غیر رسمی در کنار هم فعالیت میکنند/مدیریت مشارکتی /ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد.
این نظریه رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص می کند.
در این نظریه تاخیر زمانی نیز مطرح است به این معنی که علت کاهش بازدهی در یک دوره به علت سوء مدیریت در دوره های قبلی است و یا علت افزایش بازدهی نیز به همین ترتیب/از طرفی می گوید که مثلا سبک را، در کوتاه مدت بازدهی دارد و در بلند مدت بازدهی آن کاهش می یابد.
نظریه اقتضائی
تابع سه عامل رهبر ،پیرو و متغیر های وضعیتی است.
نظریه رهبری وضعیتی: هرسی و بلانچارد 4 سبک رهبری بر اساس دو بعد هدایت و حمایت مطرح می کند و معتقدند که بر این اساس برای هر وضعیت سبک مشخص وود دارد.
1سبک دستوری:وقتی توانایی افراد برای انجام کار بسیار پایین و توان و تمایل آن ها نیز برای انجام کار کم است.
2سبک استدلالی-تشویقی: برای مواقعی است که افراد تمایل زیادی برای انجام کار دارند و لی تواناییی آن ها زیر متوسط است.بنابراین مدیر باید از ابزار های تشویقی استفاده کند.
3سبک حمایتی: توان افراد بالای متوسط و از توان کافی برخوردار ولی تمایل پایین است. در این حالت مدیر باد بر ارتباطات دو جانبه و اعتماد تاکید کند.
4سبک تفویضی: هم توان و هم تمایل به انجام کار بسیار بالا است.
شبکه مدیریتی 3 بعدی:
بر اساس سه بعد ،توجه به وظیف،انسان و شرایط موقعیت ،سبک رهبری مشخص می شود.
نظریه مسیر-هدف:
رهبری آمرانه: رفتار رهبر آمرانه است،مشارکت وجود ندارد و رهبر همه امور راتعیین می کند.
رهبری حمایتی:رفتار رهبر با زیردستان توام با حرمت و احترام است و رفتار رهبر دوستانه است.
رهبری مشارکتی: تصمیمات بامشارکت کارکنان انجام می گیرد.
رهبری توفیق گرا: رهبر هدف ها را برای زیر دستان مشخص می کند و به آنان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور دستیابند.
خصوصیات پیروان با عوامل محیطی در هم می آمیزد و انتخاب سبکب را که انگیزه باشد مشکل می سازد و کار رهبری را پیچیده می کند.
نظریه سیکل زندگی: میزان بلوغ زیر دستان با توجه به 3 عامل 1انگیزه توفیق طلبی،2مسئولیت پذیری3 میزان تحصیلات و تجربیات است.و با توجه به دو بعد وظیفه مدار و رابطه مداری 4 سبک رهبری ایجاد می شود.
وظیفه مدار قوی به رابطه مدار ضعیف/وظیفه مدار قوی رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف
مدل تجویزی رهبری: رابطه بین تصمیم گیری و سبک رهبری را مشخص می کند .در این مدل 5 سبک رهبری از مشارکت جویانه تا کاملا آمرانه تعیین گردیده و با شمایی مثل درخت تصمیم گیری با پرسش هایی سبک مناسب رهبری را مشخص می کند.
نظریه جانشین های رهبری: پارهای شرایط می توانند به عنوان جانشین هایی برای رهبری سازمان محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری کنند. مثلا بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه هایی منسجم کاری از جمله عواملی هستند که بر اساس این نظریه می توانند لزوم رهبری را از میان بردارند.سه دسته اصلی عوامل:خصوصیات پیروان /خصوصیات وظیفه و شغل /خصوصات سازمان.
فصل سیزدهم: هدایت از طریق انگیزش
اثر بخشی فراگرد مدیریت، به چگونگی انگیزش افراد برای انجام وظایف شان بستگی دارد. بعلاوه، همه ی رفتار های انسان هدفدار است. بنابراین می توان گفت که دو عامل شکل دهندهی رفتار انسان عبارت اند از "انگیزه" و "هدف".
نظریه پردازی در مورد انگیزش:
نظریه های ارائه شده در مورد علل و چگونگی انگیزش انسان مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت قرار گرفته اند. این نظریه ها در دو دسته ی عمده، تحت عنوان " نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش" و " نظریه های تبیین کننده ی عوامل انگیزش" مطالعه می شوند.
نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش، مانند نظریه های سلسله مراتب نیاز ها، عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها، x &y، فقط به انگیزه و نیاز های شکل دهنده ی رفتاری می پردازند و فراگرد ایجاد، تقویت، هدایت و حفظ انگیزه را تشریح نمی کنند؛ در حالی که نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش مانند، نظریه ها ی تقویت و اصلاح رفتار، انتظار، برابری، هدفگذاری، با بررسی ساز و کارها و شیوه های ایجاد انگیزه به تشریح این بخش از معمای انگیزش می پردازد. در این نظریه های ارتباط هایی که باید ایجاد و حفظ گردند، عواملی که باید در نظر گرفته شوند و تغییرات مهمی که باید به وقوع بپیوندند تا محیط کاری مولد شود، بررسی می شود.
نظریه سلسله مراتب نیاز ها:
این نظریه که توسط آبراهام مازلو ارائه شده است یکی از معتبرترین نظریه های ارائه شده د مورد " نیاز های انسانی" است. طبق این نظریه، نیاز های اساسی انسان عبارتند از:
• نیاز های جسمانی اولیه
• نیاز های ایمنی
• نیاز به احترام
• نیاز به خود شکوفایی
مازلو علاوه بر مورد فوق دو نیاز و تعامل دیگر را در انسان شناسایی و طرح کرده است:
• نیاز به دانستن و فهمیدن
• نیاز های زیبایی شناختی
در هر لحظه از زمان ممکن است برای هر انسان، یکی از نیاز های اساسی اهمیت بیشتری بیابد، در چنین حالتی، ارضای آن نیاز محرک اصلی رفتار فرد مورد نظر خواهد بود.
نظریه ی عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها:
در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل موثر بر رضایت شغلی خود، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آکدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد، به طوری که به تدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد.
مقایسه نظریه ی مزلو و نظریه ی هرزبرگ
با مقایسه ی این دو نظریه ملاحظه می شود که هر دو سلسله مراتب مشابهی را برای نیاز های انسان مطرح می کنند. بر طبق نظریه ی هرزبرگ معمولا مدیران و کارکنان متخصص در درجه ای از پیشرفت اقتصادی و اجتماعی قرار دارند که فقط نیاز های سطح بالاتر می توانند آن ها را برانگیزند.
ملاحظه می شود، نیاز های "جسمانی، ایمنی ، اجتماعی" و بخشی از نیاز به احترام و عزت نفس در شمار عوامل حافظ وضع موجود قرار می گیرند. در حالی که نیاز به خود شکوفایی و بخشی دیگر از نیاز به عزت نفس در زمره عوامل برانگیزاننده مطرح می شوند. به این ترتیب نیاز به عزت نفس در هر دو گروه مطرح می شود.
نظریه x و y
نظریه تقویت و اصلاح رفتار
یکی از مشهور ترین نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریهدو نوع رفتار از هم متمایز می شوند: رفتار های واکنشی (غیرارادی) و رفتار های کنشی (ارادی). در نظریه تقویت تاکید می شود که باید رفتار های ارادی انسان را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتار های ارادی مفید از رفتار های ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتار های بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آن ها را حذف نمود. این فراگرد بررسی و تقویت یا خذف رفتار را اصطلاحا اصلاح رفتار می نامند. در این نظریه توجه ویژه ایی به مفاهیم تقویت و تنبیه می شود.
مدیران اثر بخشی از مجموعه متنوعی از برنامه های زمانبندی تقویت استفاده می کنند تا به هدف های گوناگون خود نائل گردند. سیستم پاداشی که بتواند به رفتار های مطلوب پاداش دهد و رفتار های نامطلوب را کاهش دهد و رفتار های نامطلوب را حذف کند، می تواند به تغییر رفتار کارمندان کمک کد. با ارائه بازخورد عملکرد کارکنان به آنان می توان موجب تقویت اعتماد به نفس در آنان شد؛ در این صورت کارمندان رفتار هایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخورد مثبت می گردد. بازخورد باید رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط باشد.
نظریه تقویت و اصلاح رفتار از جهات متعددی مورد نقد قرار گرفته است:
برخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوت های فردی را در نظر نمی گیرد. انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزه های درونی در انگیزش آنان را نادیده گرفته است. همچنین برخی معتقداند که این نظریه اهمیت نقش هنجارهای گروهی و تاثیر پویایی گروه بر رفتار را نادیده گرفته است.
نظریه انتظار:
بر اساس این نظریه، انگیزه ی هر عمل، و علت بروز هر رفتار تحت تاثیر عوامل زیر معین می شود:
• انتظار افراد از نتایج حاصل از یک رفتار معین
• جذابیت آن نتایج در ارضاء نیاز های افراد مذکور
• اعتقاد به امکان پذیری تحقیق نتیجه
انگیزش افراد تابعی است از "جذابیت نتایج" و "اعتقاد به اینکه کوشش فرد به انجام کار منجر می شود" و "انجام کار به نتیجه ی مطلوب ختم می شود". مفهوم جذابیت نتایج بر شدت نیازی که به وسیله این نتایج برآورده می گردد دلالت دارد.
بنابراین عملکرد تابعی از انگیزش، توانایی، و تلاش است. همچنین رضایت تابعی ازنتایج کسب شده و تصوری که فرد از میزان رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد، محسوب می شود.
در نتیجه ارضاء نیازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن تلاش ها، از حیث منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب تقویت می شود و بدین ترتیب انگیزه ی فرد برای کوشش های بعدی را تحت تاثیر قرار می دهد.
نظریه برابری:
در این نظریه ضمن تاکیید بر اهمیت احساس عدالت در کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آن ها چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیله ی آدامز ارائه شده است، چنین اظهار می شود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران از سازمان مقایسه می کنند. اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که با کارکنان به طور غیر منصفانه است، احساس بی عدااتی کرده، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می کنند.
ارزش عمده ی نطریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگرد های مقایسه اجتماعی را برجسته می سازد و تاکیید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند. از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسئله ی احساس بی عدالتی، از راه حل های موقت استفاده می کنند، با مشکلان جدی مواجه می شوند. فایدهی دیگر این نظریه آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره ی آورده ها و دریافتی ها هر فرد، و آورده های دریافتی های دیگران در اختایار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی صحیح تری از وضع موجود خواهندداشت.
نظریه هدف گذاری:
بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دست یابی به هدف های مذکور برانگیخته می شوند. در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد هدفمند، بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند و افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می کنند.
با پیشرفت مطالعات در باره ی نظریه هدفگذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:
الف) مواردی که بر چلش برانگیزی اهداف اثر دارد:
• دقت درهدف گزاری
• پذیرش هدف
• امید فرد به کامیابی در تحقق افراد
ب) عواملی که شدت رابطه میان هدف و عملکرد را تعدیل می کنند:
• توان فرد
• تعهد نسبت به هدف
• بازخور
• دشواری و پیچیدگی کار
ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به اهداف موثرند:
• هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد
• تلاش
• پایداری
انگیزش کارکنان در مقایسه با مدیران:
بر اساس مطالعات انجام شده، انگیزش مدیران بیشتر تحت تاثیر عوامل ذیل قرار دارد:
• چاشی بودن کار: چالشی بودن کار، به طوری که نه چندان ساده باشد و نه چندان دشوار.
• مقام: کسب مقام برای ارضاء نیاز های اجتماعی و نیاز به احترام، در شمار عوامل انگیزشی مورد توجه انسان ها قرار می گیرد.
• تمایل به رهبر شدن: بعضی از افراد علاقه وافری دارند که در میان هم گروهان خود نقش رهبری را ایفا کنند.
• رقابت: افراد علاقه مند هستند تا برای دست یابی به مزایای سازمانی با دیگر رقیبان رقابت داشته باشند.
• پول: پول هم به تنهایی عامل انگیزش به حساب می آید هم با قابلیت تبدیل شدت به عوامل دیگر.
فصل چهاردهم:ارتباطات
ارتباطات در سازمان
ارتباطات :انتقال معانی و اطلاعات از طرف فرستنده به گیرنده.فرستنده:اولین کسی است که آغاز کننده ارتباطات و معمولا جهت (انتقال اطلاعات و مفاهیم به گیرندگان) اقدام به برقراری ارتباط می کند. گیرنده کسی است که پیام رادریافت و از آن مفاهیمی استنباط می کند (اگر استنباط گیرنده و فرستنده متفاوت باشد ،فرآیند ارتباطات ناقص بوده است)
بازخورد: توسط گیرنده صورت می گیرد و برای افزایش اثر بخشی و کارایی پیام ،به رفع اشکالات و بهسازی ارتباطات کمک می کند.
عوامل اختلال در پیام:فکر و اندیشه ای است که باید به گیرنده منتقل شود.نماد عینی پیام :علائم و نشانه هایی به صورت خبر نه نکته یا موضوع به گیرنده انتقال می یابد. دریافت و ثبت پیام: عامل مهمی در برقراری ارتباط است. تبدیل پیام به مفهوم ذهنی:گیرنده پیام را با توجه به مقاصد و انتظارات فرستنده ،تجربه گرایی و ادراکات گیرنده ،به مفاهیم ذهنی تبدیل می کند. ادراکات گیرنده: پس از تبدیل پیام به مفهوم ذهنی ،محتوای آن را درک می کند.
ارتباطات یک جانبه و دو جانبه: یک جانبه: گیرنده هیچ عکس العملی نشان نمی دهد.این ارتباطات سریعتر از ارتباطات دو جانبه است که در ارتباطات دو جانبه(شرایط فرام است که گیرنده نسبت به پیام فرستنده عکس العمل نشان دهد) و ارتباطات یک جانبه امکان تاثیر عوامل اخلال در آن بیشتر است،لذا باید سعی گرددد که در برنامه رزی آن دقت شود. ارتباطات یک جانبه در سطوح پایین سازمان استفاده می شود (برای امور برنامه ریزیشده ) ولی دو جانبه در سطح مدیریت عالی برای امور برنامه ریزی نشده/از طرفی وقتی تعلیق واکنش های افراد مورد نظر است ،استفاده از ارتباطات یک جانبه موثر تر است.
انواع مسیر های ارتباطی
1-ارتباطات افقی: این ارتباطات از طریق رویه ها و روش های انجام آن ها ،میان اعضای واحدا و گرو ههای مختلف در سازمان انجام می شود و باعث بهبود روحیه اعضا می شودو این ارتباطات بین اعضای واحد ها ،گروه های کاری متعدد و اعضای متنوع صفی و ستادی صورت می گیرد و موجب بهبود روحیه اعضا و هماهنگی واحد های هم سطح می شود. مشکلات این نوع ارتباط: امکان تشکیل گروه های غیر رسمی بر علیه سازمان و از طرفی توجه بیش از حد هر کدام از سطوح به مسائل خود و ایجاد اشکال در سیستم کنترل.
2-ارتباطات عمودی: از بالا به پایین و یا پایین به بالا صورت می گیرد.
3-ارتباطات مورب: برای افراد در سطوح متفائت و خرده های کاری متفاوت صورت می گیرد.
ارتباطات در سطح افراد:
ارتباطات چند به چند، یک به چند ،چند به یک ،یک به یک /که در بین این ها کلاسیک هامعتقدند که فقط یک به یک مناسب است،از طرفی عواملی مثل 1ویژگی های روانی و اجتماعی و .. افراد2اثر متفاوت ادراک از دنیای پیرامون 3شیوه های متفاوت انتقال مفاهیم مثل مکالمه،مبادله و ..4زبان مورد استفاده و مشکلات انتقال مفاهیم به وسیله ی آن.5 ساختار رسمی و غیر رسمی سازمان.
موانع ارتباط در سطح افراد:1-موانع انگیزشی: افراد به دلیل حالات روانی مثل شادی،و .. هر پیامی که با خواسته ها ی آن ها در تعارض باشد را نادیده می گیرند و برعکس.2-موانع زبانی:تفسیر و برداشت های متفاوت هنگام تفسیر محتوای اسنادمکتوبو ..3-موانع ادراکی و شناختی: افراد بر حسب زمینه ای فرهنگی و اجتماعی و روانی ،زمینه های ادراکی متفاوتی دارند.4-موانع ناشی از نقش اجتماعی : مجموعه اصطلاحات ویژه و .. بر فراگرد برقراری ارتباطات اثر می گذارد 5- موانع ارزشی: تفاوت ارزشی و فرهنگی و ..
6-موانعی ناشی از اخلالدر ارتباطات 7- موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع: اگر منابع قابل اعتماد نباشد و قابل ارزیابی نباشد ، در مسیر برقراری ارتباط ایجاد مشکل می کند.8-موانع ناشی از عدم وضوح علایم و درایفت علایم متناقض.
ارتباطات در سطح سازمان:1شبکه ی غیر رسمی که در تعامل با افراد ایجاد می شوند.2 شبکه های رسمی و سیستم هایی که در اثر فراگرد های رسمی به وجود می آیند.
شبکه های غیر رسمی
-1شبکه رشته ای: هر عامل اطلاعات خود را از عامل قبلی م یگرد،پس هر کس اطلاعات ماقبل را دریافت و به مابعد تحویل می دهد.دقت اطلاعات کم است.
2-شبکه تصادفی: هر کس اطلاعات را به صورت تصادفی دریافت و به افراد دیگر به صورت تصادفی می دهد.این شبکه وقتی به کار می رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت و مانعی در سر راه انتشار آن وجود نداشته باشد.
3- شبکه انشعابی: یک نفر اطلاعات را به سایرین می دهد،این شبکه ها ویژه اطلعات مفیدی هستند که با کار افراد مرتبط نیستند.
4-شبکه خوشه ای: هر عامل اطلاعات ،عوامل دیگر را انتخاب میکندو اطلاعات رابه آن می دهد و به همین ترتیب این کار را ادامه می یابد. این شبکه چون تعداد و عوامل انتقال اطلاعات کاهش یافته و افراد قابل اعتماد برای انتقال اطلاعات داریم،اطلاعات در زمان مناسب نشر می گردد.
شبکه های رسمی
متمرکز ستاره ای زنجیره ای سه شاخه ای طرح y شبکه دایره ای همه جانبه
1-سرعت سریع سریع نسبتا سریع متوسط کند سریع
2-دقت خوب خوب خوب نسبتا خوب ضعیف نسبتا خوب
3-ثبات ساختار ارتباطی پایدار با شکا گیری فوری پایدار متشکل پایدار ولی در حال شکل گیری درحال شکل گیری فاقد ساختار ارتباطی پایدار فاقدر هر گونه ساختار ارتباطی پایدار
4-میزان وضوح جایگاه رهبر بسیار بارز بارز بارز نسبتا بارز نامشخص نامشخص
5-روحیه افراد بسیار ضغیف ضعیف ضعیف نسبتا ضعیف خیلی خوب عالی
سبک های ارتباطات:
سبک ارتباطی هر فرد در برقراری ارتباط او با دیگران دلالت دارد.
عوامل تاثیر گذار بر سبک ارتباطات: (دقیق بودن در انتقال پیام ،رک و صریح بودن،گوش شنوا داشتن،برقراری ارتباطات باز دو طرفه،توان برقراری ارتباطات رسمی و غیر رسمی)
عوامل تعیین کننده اعتبار فرد نزد دیگرن: (پویایی،آگاهی،قابل اعتماد بودن)
نتایج ساختار سبک ارتباطی و میزان اعتبار هر فرد برای همکارانش: (میزان رضایت همکاران از فرد،میزان رضایت همکارن از شغل خود،میزان وضوح نقش همکاران در برابر فرد،میزان اثر بخشی واحد کاری)
چهار سبک ارتباطی:
1-سبک دستوری:ارتباطات واضح و روشن است،زیرا تمایل افراد کم است.
2-سبک تفویضی: در این سبک نیز چون افراد متخصص هستند،ارتباط یک طرفه است.
3-سبک ترغیبی: برای تغییر نگرش ها و افکار استفاده می شود و در اینسبک اثر بخشی پیام تا حد زیادی بستگی به ایم دارد که فردی که پیام را منتقل می کند قابل اعتماد باشد،قابل اعتماد بودن به معنی ایناست که فرد متخصص و خبره باشد و قابل اعتماد باشد.از طرفی اگر فردی که پیام را منتقل می کند مشابهت به افراد دیگر داشته باشد ،اثر بخشی بیشتر است،پیام هایی که مستدل و هم چنین پیام هایی که مورد پسند دیگرانند و پیام هایی که بار ها تکرار می شوند و .. باعث ترغیب گیرنده می شوند.سطح هوش و ذکاوت و توان مخاطب در درک پیام نیز موثر است.
4-سبک حمایتی: بهمیزان ایجاد تفاهم و شناخت و برقراری روابط سازگار بین افراد است.این ارتباطات برای جلوگیری از موضع تدافعی افراد است زیرا این باعث پیش داوری و باعث می شود که محتوای پیام خوب دریافت نشود. هنگام برقراری ارتباطات،مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد،مسئولیت تمام گفته های خود را به عهده بگیرد.
فصل پانزدهم: کنترل
کنترل با همه وظایف مدیریت در ارتباط است و رابطه آن با برنامه ریزی بسایر مهم است .کنترل فراگردی که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیت های برنامه ریزی شده تطبیق داده می شود .منظور از روش های کنترل مدیریت به آن روش هایی گویند که بر اساس ان رفتار و عملکرد کارکنان با استاندارد ها مورد مقایسه قرار میگیرد.
فراگرد کنترل:
1 )تعیین معیار ها و ضوابط کنترل : تعریف و تنفسیر اهداف سازمان در قالب باز داده های دقیق و قابل سنجش. در این مرحله معیار ها و استاندارد ها می تواند کمی(درآمد و هرینه) و کیفی (کیفیت و مطلوبیت محصولات و خدمات) و مختلط باشد و ..
2)مقایسه عملکرد با استاندارد ها: از روش ها یآماری و کمی در این زمینه می توانیم استفاده کنیم:
1روش نمونه گیری-روش مشاهده-
2روش مذاکره غیر رسمی(می توان از طریق مذاکره و مباحثه با آنها به گونه ای غیر رسمی کار آن ها را ارزیابی کر
3روش پیش بینی: اگر امکان پیش بینی نتایج وجود داشته باشد ، امکان اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه به وجود می آید.
4روش گزارش گیری: بهصورت گزارش های کتبی و شفاهی و .. البته در کنار این روش بهتر است از مشاهده و مذاکره غیر رسمی نیز استفاده کرد.
3) تشخیص میزان انحراف ها و بررسی علل بروز آن ها و در این مرحله با تعیین نقاط مهم و راهبردی که بسیار مهم است کار انجام می شود اگر در ناحیه ای کم اهمیت (از قبل توسط مدیر تعیین می شود) ، این مسئله اتفاق بیافتد ،به آن توجهی نمی کنیم ولی اگر در نقاط مهم و راهبردی باشد ،این مسئلا بسیار حائز اهمیت است.
4) اجرا و برنامه ها و اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه عملیات از استاندارد های پایین تر باشد ،تنظیم و اجرای برنامه های اصلاحی ضرورت دارد.البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همره «عملیات اجرایی مرحله بعد» انجام دهند.
تدابیر و وسایل کنترل و نظارت: منظور از روش های کنترل عملیات ، روش هایی است که بریا تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را در مورد داده هایی نظیر مواد اولیه،وجوه نقد ، و .. ارائه می کند.
ابزار های نظارتی:
1-بودجه: یعنی ارائه برنامه ریزی سازمان در قالب کمی (اعداد و ارقام پولی و مالی) که زمان مشخص و منابع مشخصی را برای هر برنامه مشخص می کرد و از آن ها برای تعیین میزان موفقیت برنامه و به عنوان ابزاری است که مبنائی برای اندازه گیری دارد و آن هم سیاهه (هزینه و عملکرد است).
2-گزارش های بررسی آماری: گزارش هایی است که به طور مستمر و فراخور تقاضای مدیر ،معمولا به صورت ادواری و متناوب جمع آوری می شود و می تواند اطلاعات مناسبی را در زمینه مسائل و مشکلات در اختیار مدیر قرار دهد تا به نحو مقتضی در مورد آن تصمیم گیری شود.
3- گزارش عملیاتی ویژه: این گزارش ها به صورت ویژه و در موارد خاص که مدیر تشخیص دهد بهمطالعه یک وضعیت خاص می پردازد و بر آن تمرکز می کند.
4-ارزشیابی عملکرد واحد ها: در این ارزشیابی ها فراگردهای برنامهریزی ، سازماندهی، و .. مورد بررسی قرار می گیرد. در مورد کل سازمان یا یک واحد خاص و تحت نظارت قرار می گیرد.
5-کنترل مستمر: از تدابیریاستکه برای کنترل مستمر یک پدیده از ابتدا تا آخرین مرحله انجام می گیرد وبه محض وجود خطا، اقدام به اصلاح آن می کند.
6- کنترل عملکرد مدیریت: بریا سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخش های وظیفه ای گوناگون صورت می گیرد.
انواع کنترل :
1-کنترل گذشته نگر: این نوع کنترل بعد از انجام عملیات شروع می شود و از طریق بازخور به دست آمده از عملیات، اقدام به اصلاح موارد انحرافی می شود و این نوع کنترل برای برنامه ریزی بعدی مناسب است. این نوع کنترل با استفاده از ستاده ها انجام می پذیرد، مثل ترموستات و ..
2-کنترل آینده نگر: این نوع کنترل بااستفاده از داده ها انجام می گیرد و قبل از آن که کاری انجام شود، خطاهای احتمالی پیشبینی و نسبت به رفع آن ها اقداماتی اساسی صورت می گیرد،البته این در مواردی امکان پذیر است که امکان دسترسی به اطلاعات دقیق مهیا باشد.
3-کنترل حال نگر: به کنترلی می گویند که بر اساس زمان حال صورت می گیرد، این نوع کنترل به اصلاح مشکل در زمان حال می پردازد و عملیات اصلاحی را انجام می دهد .به این نوع کنترل ،کنترل زمان وقوع گویند.
4. کنترل پیش گیرنده : آن دسته کنترل هایی است که برای کاهش خطاها انجام میشود و باعث کاهش اقدامات اصلاحی میشود. در واقع این نوع کنترل با اقداماتی نظیر قوانین و مقررات ، تعیین استاندارد و .. با اهدافی پیش گیرنده کار انجام میدهند. این نوع کنترل ها رفتارهای کارکنان را محدود و آن ها را با استفاده از قالب های مشخص ، هدایت میکنند.
5. کنترل اصلاح کننده: این نوع کنترل به منظور تغییر رفتارها و عملکردهای نادرست به کار میروند و شامل مراحل زیر است.
a) تعیین خرده سیستم کنترل کننده: به منظور کنترل فرد ، سازمان و ... نیاز داریم به کنترل بپردازیم تا از طریق کنترل ورودی ها ، خروجی ها و فراگرد به ارزیابی عملکرد بپردازیم.
b) تعیین ویژگی هایی که باید کنترل شود: ویژگی هایی که باید کنترل شوند ، هزینه و منفعت آن ، اثر آن بر روی هدف های عملکردی کل خرده سیستم
c) تعیین معیار ها و ضوابط و استاندارد ها
d) جمع آوری اطلاعات : مدیر باید در مورد هر کدام از ویژگی های تعیین شده به جمع آوری اطلاعات بپردازد.
e) مقایسه بین عملکرد استاندارد
f) تشخیص مسائل و انجام اقدامات اصلاح
6.آزمون های غربالی: در این آزمون ها وضعیت عملیات در پاسخ به پرسش هایی است که جواب احتمالی آن بلی یه خیر است.
ویژگی های سیستم کنترل موثر:
1. هدفمند بودن 2.سرعت و قدرت بالا داشتن 3.منصفانه و به هنگام بودن و معتدل بودن 4.مقرون به صرفه بودن 5.تاکید بر نقاط حساس و راهبردی (معمولا هم جنبه های فعالیت امکان پذیر نیست، ضمن آن که ضرورت نیز ندارد. بنابراین برای استفاده بهینه از منابع کنترل فقط نقاط راهبردی و حساس را بر عملکرد ، تاثیر حیاتی دارند کنترل میشوند. 6.عینی بودن ، نه ذهنی بودن 7.قابلیت اطباق با تفاوت های فردی 8.خطا یابی و اصلاح کنندگی 9.تناسب جایگاه سازمانی 10.قابل تجدید نظر بودن 11.انعطاف پذیر بودن 12.کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تأکید کند (چون کنترل می تواند قوت ها را نیز مشخص کند) 13.کنترل باید خاصیت داشته باشد و تمامی برنامه را مورد ارزیابی قرار دهد.
نقاط استراتژیک یا کلیدی: ان بخش از عملیات که در عملکرد کل برنامه تاثیر زیادی دارند ، انتخاب نقاط کلیدی به دلیل این است که کنترل همه بخش ها امکان پذیر و گاها ضروری نیست ، لذا از این نوع کنترل استفاده میکنیم و از طرفی نقاط کلیدی کنترل میتواند قبل از عمل ، بعد از عمل و یا در ضمن عمل باشد. خلاصه ی آن که نقطه کنترل باید گویا ترین نمونه از کل عملیات باشد و نتایج آن به سایر قسمت ها قابل تسدی باشد.
رابطه هزینه و نتیجه در کنترل: هزینه کنترل < نتیجه کنترل در غیر این صورت آن کنترل ملغی است.
نکته قابل توجه این مسئله پرداخت هزینه کنترل است ، اگر موسسه ای از این کار سرباز زند این کار به موسسه دیگر منتقل می شود. مثلا اگر هزینه کنترل را شرکت مواد غذایی ندهد ، آن را مردم جامعه باید بدهند.
کاربرد مدل امتیازات متوازن (BSC ) در کنترل: یکی از کاستی هایی که روش کنترل و ارزیلبی برنامه ها نگاه یک بعدی به موضوع است. و این که در کنترل صرفا مسائل مالی و یا اجرائی دیده میشود ولی یه نگاه همه جانبه و همه بعدب به آن نمی شود و این عیب این سیستم است. مدل امتیازات متوازن این اشکال را برطرف ساخته و با یک نگاه همه جانبه به موضوع و با تمرکز بر مشتریان ، همه ی فرایند های سازمان و .... به ارزیابی سازمان میپردازد و از طرفی این مدل یک مدل کیفی و جامع برای عملکرد سازمان است و در استراتژی های ستزمان تمرکز دارد. معمولا همه سازمان ها برای رشد و توسعه احتیاج به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. سازمان های کارا علاوه بر جمع آوری اطلاعات به دنبال بهبود و تحقق رسالت سازمان هم هستند. یعنی به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد میپردازد. مدیریت عملکرد فقط به یک فعالیت سازمان توجه نمیشود بلکه همه ی فعالیت های سازمان را مورد بررسی قرار میدهد. مدل امتیازات متوازن مدلی است که با تآکید بر جنبه های استراتژیک و اهداف استراتژیک سازمان و تبدیل این اهداف به شاخص های قابل سنجش ، توزیعی متعادل بین حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند. این مدل بر حوزه های اصلی شامل :
1. مشتری 2. فرایند های درونی سازمان 3.امور مالی 4. رشد و یادگیری
برخی از شاخص ها بر دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخص ها به اندازه گیری بلند مدت می پردازند و میزان دستیابی به موفقیت را مشخص می کنند.
در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن اهمیت زیادی دارد و در این جا بین بعد مالی ( خصوصی و دولتی) تفاوت وجود دارد. مثلا در بخش خصوصی (تاکید با اهداف بلند مدت مالی است و از طرفی بحث سودآوری و کارایی مالی مطرح است ولی در بخش دولتی صرفا به دنبال کسب درامد نیستیم و در این بخش عمدتا با اهداف متعدد و گاهی متناقض روبرو هستیم.که در بسیاری موارد اثر بخشی هزینه در رضایت مشتری به جای تاکید بر کارایی اهمیت دارد.
در بخش خصوصی ، توجه به مشتری گرایی یکی از اهداف اصلی است. در حالی که در بخش دولتی کلی ذی نفعان ، شهروندان ، دولتمردان و کارکنان و مشتریان این بخش به شمار میروند. و چون تنوع مشتری در این بخش زیاد است توجه به اهداف همه این گروه ها کار مشکلی است.
در بخش تآکید بر فرایندهای درونی سازمان ، سازمان باید از بین فرایندها ، آن فرایندهایی که اهمیت بیشتری دارند را انتخاب کند و آنها را در اولویت قرار دهد و همان ها باید شناسایی و تقویت شوند.
در بخش رشد و یادگیری با تاکید بر توانمند سازی ، کیفیت سیستم های اطلاعاتی و توجه به رشد و یادگیری ، سازمان باید به دنبال میزان یادگیرندگی و تحول پذیری باشد.
خود کنترلی: خود کنترلی به معنای کنتذل درونی بودن هیچ عامل کنترل کننده خارجی.
خود کنترلی جز از طریق کار برروی فرهنگ انجام نمیشود ، یک فرد مسلمان با توجه به اعتقاداتش میتواند خود کنترل باشد ، البته هدف ها و مأموریت های سازمان نیز نباید با اعتقادات فرد تناقض داشته باشد. از طرفی افراد علاوه بر اعتقادات با توجه به وجدان و یا احساس میتوان خودکنترل کرد.
نکته ها در طراحی سیستم کنترل:
شتاب تغییرات محیطی: امروزه با توجه به سرعت تغییرات ، عوامل متعدد اثرگذار مثل قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان های رقیب و ... وجود یک سیستم کنترلی از اهمیت زیادی برخوردار است.
میزان پیچیدگی: تفکیک افقی و عمودی و پراکندگی جغرافیایی اعمال کنترل را دشوار تر کرده است. به همین دلیل با افزایش پیچیدگی سازمان ها اهمیت کنترل روز به روز بیشتر میگردد. و به همین دلیل استفاده از کنترل های غیر متمرکز توصیه میگردد.
قابلیت سیستم و آگاهی ساختن مدیران از اشتباه: گاهی یک تصمیم اشتباه حتی تا مرحله اجرای قطعی آن ممکن است مشخص نشود ، سیستم کنترل موثر به مدیران فرصت میدهد که حداقل اشتباهات بحران نداشته باشند.
ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل کارکنان: با تفویض اختیار مدیران عالی فراغت بیشتری برای کارهای اصلی خود پیدا میکنند ولی کنترل موثر توسط مدیران عملیاتی انجام میشود. علت افزایش تعداد مدیران میانی کمک به مدیران عالی در زمینه کنترل سازمان است.
نکته: امروزه مدیران برای جمع آوری ، بازنگری و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز مدیرانشان روش ها و رویه ها و خط مشی های جدیدی اتخاذ می کنند و از سیستم های اطلاعاتی استراتژیک استفاده می کنند. (علاوه بر MIS )امروزه کیفیت اطلاعات ، کمیت اطلاعات ( اطلاعات زیادی منجر به تحمیل هزینه سربار میشود) و ارتباط اطلاعات با وظایف و مسئولیت های دریافت کننده ( در غیر این صورت تعارض و سردرگمی را برای مدیر به همراه دارد)
مشکلات کنترل: مقاومت کارکنان – چون افراد سیستم کنترل را عامی برای پیدا کردن نقاط ضعف خود می دانند ، بنابراین در برابر آن مقاومت میکنند ، در صورتی که سیستم کنترل باید به عنوان عامل اصلاح کننده ( که قوت و ضعف را در کنار هم می آورد تلقی می شود)
تأخیر در ارائه نتایج – گاهی منجر به بی فایده بودن اطلاعات میشود . زیرا زمان مناسب برای ارائه نتایج اهمیت زیادی دارد. استفاده از معیار های غیر واقع و غیر منصفانه که باعث بی اعتمادی کارکنان به سیستم کنترل می شود.
نوع شناسی انواع بحران: بحران ها را می توان بر اساس دو بعد ( بحران های داخلی و خارجی) و ( ماهیت فنی – اقتصادی و اجتماعی) طبقه بندی کرد:
• کاهش میزان محصولات و خدمات • بحران های ملی،دولتی و بین المللی
• ورشکستگی مالی • بروز سوانح طبیعی
• استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی • ظهور فن آوری های جدید در بازار
• قصور در انطباق با تغییر • تعمیم نمادین
• تخریب عمدی دستگاه ها توسط کارکنان • تخریب عمدی سیستم توسط افراد خارجی
• جعل محصولات توسط کارکنان • جعل محصولات توسط رقبا
داخلی بحران خارجی
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای بحران شامل 4 مرحله است :
1. پیش بینی بحران: در اینجا به تشخیص نقاط بحران و مشکل آفرین پرداخته می شود و با استفاده از زنجیره پرسش هایی مثل "چه خواهد شد؟ اگر چنان شود ؟ ... "
2. تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران: منظور تهیه یک مجموعه برنامه های پشتیبانی جهت مواقعی که اگر مشکل بروز کرد از آن استفاده شود. در این برنامه ها به جزئیات باید توجه کنیم. و کلیه علائم هشدار دهنده مشخص شود ، اقدامات لازم صورت گیرد و نتایج مورد انتظار هر اقدام پیش بینی شود. این برنامه ها باید مرتبا بهنگام شود.
3. تشکیل تیم مدیریت بحران: مثل گروه های ضربت در نیروی انتظامی است . این تیم ها باید در هنگام بحران به صورت آگاهانه ، سریع و اثر بخش خدمات لازم را برسانند و بر حسب انواع بحران ها که احتمال وقوع آن وجود دارد از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار شوند.
4. تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن: اجرای آزمایشی از طریق تولید عملی و شبیه سازی صورت می گیرد که مدیر باید با پاداش افراد را راضی به این کار کند.
مواجه با بحران و کنترل آن : باید در هنگام بروز بحران به دو اشتباه مهم توجه کرد: نادیده گرفتن نخستین علائم بحران ] انکار وجود مسئله هنگامی که حادثه درحال رخ دادن است.
انواع سیستم های کنترل :
1. کنترل تشخیص: به تشخیص علائم کارکرد غیر عادی می پردازند. و با توجه به نتایج ، نسبت به کنترل اقدام میکرد.
2. کنترل ارزشی: در این گونه سیستم ها مدیران سازمان با برنامه هایی جذاب به دنبال این هستند که با تعیین فرم ها و ارزشهای اساسی حاکم بر سازمان افراد را وادار به رفتار در چارچوب این ارزش ها کنند.
3. کنترل تحدیدی: این سیستم کنترل به جای تعیین باید ها ( چه کاری را انجام دهید) نباید ها (چه کاری را انجام ندهید) مشخص می کند و علاوه بر تعیین استاندارد های اخلاقی ، با تعیین حدود استراتزیک محدوده فعالیت را مشخص و آن را هدایت می کند تا از مجموعه فرصت هایی که به منظور حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد استفاده کنند.
4. کنترل تعاملی: در این سیستم همه ی اعضای سازمان با تعان=مل با یکدیگر برای حفظ موقعیت رقابتی خود به تجزیه و تحلیل عوامل می پردازند و به گونه ای سازمان یافته ، پاسخگوی دیدارها و بررسی های موشکافانه مدیران عالی باشند. به هر حال مدیران با استفاده از سیستم کنترل تعاملی با همکاری کارکنان برنامه های پویائی برای واکنش به مسائل و فرصت ها تنظیم میکنند.
فصل شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم های کنترل راهبردی:
مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سود آوری و یا حیات سازمان را تهدید می کند تاکید دارد.
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردد، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی شود؛ و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها به صورت عملی تمرین شود.
پیش بینی و ممیزی بحران:
در ممیزی بحران از روش های منظمی برای یافتن بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می شود. باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی های خاص خود، ضربه پذیری خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آن ها برنامه ریزی کند.
تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران:
برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردد تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه های اقتضایی بایدبه گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حواث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه های اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه داشت.
تشکیل گروه مدیریت بحران:
این گروه بر حسب نوع بحران هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردد. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثر بخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.
تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن:
گروه های کنترل بحران را می توان مانند گروه های ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثر بخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرار داردو در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی، و تقلید کردن بسیار سودمند است.
مواجهه با بحران و کنترل آن:
دو اشتباه مهم که معمولا در هنگام مواجهه با بحران بروز می کنند و موجب افزایش خسارت های ناشی از بحران می شوند، عبارت اند از:
5. 1 .نادیده گرفتن نخستین علائم هشدار دهنده
6. 2 .انکار موجود مسئله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.
برنامه هایی که برای کنترل بحران تنظیم می شوند باید به طور موثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند.
انواع سیستم های کنترل:
سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های موجود طراحی شوند. این سیستم ها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هرگونه تهدیدی در زمینه های تنوع فوق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید.
سیستم های کنترل تشخیصی:
مدیر را قادر می سازند تا وضعیت بخش های مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند. یکی از اهداف عمده ی بکار گیری سیستم های تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص و ضعیت های غیر عادی می شد، فرصتی ایجاد می کند تا به سایر کار های خود بپردازد.
سیستم های کنترل ارزشی:
سازمان با استفاده از سیستم کنترل ارزشی در صددند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمود های مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان امکان کنترل موثر سیستم را فراهم آورد.
سیستم های کنترل تحدیدی:
برخلاف سیستم های کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، و سیستم های کنترل ارزشی که ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می کنند، سیستم های کنترل تحدیدی با استافاده از عبارت های نهی کننده، حداقل استاندارد های قابل قبول را معین می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می کنند. باید توجه داشت که سازمان های تندرو و فعال در محیط های پویا و در حال تحول امروز، به ترمز هایی موثر و قوی نیاز دارند.
سیستم های کنترل تعاملی:
سیستم های کنترل تعاملی به مثابه سیستم های رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می گیرند تا به طور منظم، آن ها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.
مدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی که می توانند به پیش بینی بحران های احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبین بحران ها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آن ها برنامه ریزی کنند.
فراگرد سازماندهی رسمی:مرحله اول،تقسیم کل سازمان و تقسیم بندی افقی . مرحله دوم، تقسیم بندی عمودی
در مرحله اول و دوم، ابتدا وظایف کل سازمان به وظایف جزئی تقسیم می شود،سپس طراحی اداره ها و بعد از آن واحد های فرعی پشتیبانب به وجود می آیند.مرحله ی سوم:ترکیب افقی مرحله ی چهارم: جایابی برای کارکنان (از آنجا که فراگرد سازماندهی شامل دو مرحله تجزیه و ترکیب است،مر حله ی سوم و چهارم ،مراحل ترکیب هستند که در مرحله ی سوم، با استفاده از ساز و کارهای ترکیب ،استمرار در حیات سازمان تضمین می شود. در این مرحله تدوین راهنمای سازمان ،رویه های کاری و تشکیل گروه های کاری موقت نیز انجام می شود که باید این کار به گونه ای انجام شود که سبب ، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان شود . در مرحله چهارم :تقسیم کار ،تنظیم شرح شغل و ... انجام می شود.
فراگرد سازماندهی رسمی: عقیده کلاسیک هاست که آن ها طرفدار روش سازماندهی از بالا به پایین هستند.
تقسیم وظایف:مجموعه وظایف هر سازمان بر مبنای اهداف است و تجدید ساختار با توجه به عواملی مثل تغییر در فن آوری و اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می شود.
تقسیم وظایف:تقسیم مجموعه وظایف در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را گویند.
انتخاب روش دسته بندی به عواملی مثل ،نگرش مدیر و طراح بستگی دارد.
نگرش سنتی به طراحی سازمانی:
1-سازماندهی بر مبنای وظیفه :
در این روش واحد های سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می کنند و این روش یکی از منطقی ترین و ساده ترین روش های سازماندهی برای افزایش کارایی واحد ها و تشکیلات است و بازدهی را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می برد.به دلیل تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار،آموزش نیروی انسانی،کم تر و کم هزینه تر است و رد به کارگیری نیروی انسانی متخصص صرفه جویی می شود ،زیرا می توان نیرو های عادی و کارگران غیر ماهر را به کار گرفت.
در مواردی که میان وظایف واحد های مختلف سازمان ،وابستگی متقابل وجود داشته باشد ،کارایی سازمان تا حد کارایی ضعیف ترین واحد سازمانی تنزل می یابد.
برای مواقعی این نوع سازماندهی توصیه می گردد که کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد و اگر سازمان توسعه یابد ،عدم تمرکز ضروری می شود و بهتر است از ساخت های سازمانی دیگری استفاده شود.
شدت عدم تمرکز در ساخت های مبتنی بر وظیفه،تابع یک تناوب سینوسی است،یعنی با توسعه سازمان عدم تمرکز افزایش می یابد. و لی به دلیل تعارض و تضاد، از میزان عدم تمرکز کاسته می شود و ساخت سازمان متمرکز تر می گردد.
2-سازماندهی بر مبنای محصول:
هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود و حتی گاهی،وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز بر عهده دارد.
مزایا:اولا به هر واحد با توجه به حوزه ی اختیارات مدیران، استقلال نسبی داده می شود ثانیا با معطوفذ شدن توجه مدیر به یک واحد معین ،امکان سودآوری فراهم میشود و امکان ارزیابی عملکرد فرد هم هست.زیمنه ی مناسبی برای فعالیت مدیران فراهم میشود. هنگام یکه تنوع کالا خدمات زیاد است،شیوه ی مناسبی برای سازماندهی است.
معایب:1با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص ، موجب تضعیف گرده های متخصص می شود.2 کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحد های تولیدی متعدد در کل سازمان دشوار است.3امکان ارائه خدمات به صورت متمرکز و با صرفه کم است.4با توجه به افزایش تعداد واحدها ،نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می یابد.
3-سازماندهی بر مبنای فراگرد:در این روش فعالیت های سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند.به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور عملیات خاص در یک بخش جمع می کنند یا د آوری می شود که معمولا واحد ها یا که فراگرد های تولید ،امور مالی،حسابداری و ... را انجام می دهند،به منزله سطح دوم تفکیک مد نظر قرار می گیرند. در سطح اول ،معمولا سازمان در این سازماندهی زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که هدف جلب مشارکت مسئولان محلی و هم چنین برای توسعه ارتباطات مناسب است.
4-سازماندهی بر مبنای منطقه ی جغرافیایی: معایب:امکان خدمات با صرفه را کاهش می دهد.2- به دلیل پراکندگی واحد های جغرافیایی امکان تمرکز مدیریت عالی سازمان را کاهش می دهد.
مزایا:امکان شناسایی نیازهای منطقه ، فرصت ها و تهدیدات آن و هم چنین ارائه خدمات فراهم می شود.
5-سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری: این نوع سازماندهی معمولا به عنوان تنها شیوه سازماندهی به کار نمی رود و هم چنین معمولا از رده میانی به پایین صورت می گیرد.
6-سازماندهی بر مبنای بازار:بازاریابی:که در اینجا تمرکز سازمان برای برقراری ارتباط با ابزار ای عمده مثل بیمارستان و ... است.مجاری ارتباط با بازار:که در اینجا تمرکز سازمان روی همه نوع بازار چه عمده فروشی و چه خرده فروشی هاست.
7-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت: این نوع سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت انجام میشود و در رده های پایین مورد استفاده قرار می گیرد.مشکل عمده این نوع سازماندهی کاهش کارایی افراد در نوبت های متعدد کاری و اعمال نظارت مدیران را کم میکند.
هماهنگی:یکی از مسائل اصلی ساز مان های بزرگی است که بر مبنای وظیفه شکل گرفته اند
نگرش پویا به سازماندهی:1-سازماندهی بر مینای پروژه2-سازماندهیماتریسی3-سازماندهی با گروه های متداخل
نقش ترکیب کننده:بسیار اهمیت دارد،همان نقشی که آدیزس د ر فصل دو مطرح کرد و گفت مدیر باید بتواند مخاطرات فردی به گروهی و اهداف فردی را به گروهی از طریق مشارکت همه در برنامه ریزی ،تصمیم گیری و حل مسائل و ...
تحول در روش های سازماندهی و تنظیم ساختار:ساختار تیمی:برای توسعه روابط و حل مسائا سازمان،گرو ه هایی به صورت دائمی با موقت تشکیل می شوند که وظیفه آن ها حل مسائل است و علاوه بر آن ها در مسائلی از قبیل حل مسئله و پیدا کردن فرصت ها نیز مشارکت می کنندو در بعضی سازمان ها این گروه ها به نوان سنگ بنای سازمان محسوب می شوند.
ساختار شبکه ای:یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط واحد های تامین کننده خدمات اساسی سازمان است و فرق این سازمان ،با سازمان مجازی در این است که این هسته ی مرکزی دائمی نیست و از یک سری ائتلاف های موقتی تشکیل می شود که بدون داشتن مالکیت همه واحد ها ، می توانند از طریق شبکه های الکترونیک به آن ها دسترسی پیدا کنند و کار های متنوعی را بر حسب ائتلاف های استراتؤیک انجام دهند.
سازمان ها برا ی کسب مزیت رقابتی و افزایش کارایی و کاهش هزینه های سربار،اینگونه عملیات را انجام می دهند.
طراحی سازمان: طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختار هایی برای دستیابی به هدف های و انجام رسالت سازمان. در گذشته در نظریه های کلاسیک، بر سازماندهی به صورت دقیق و بر طبق اصول منطقی تاکید می شد ولی امروزه این ساختار ها در مقابله با محیط متحول و پویا به دلیل وجود مقررات و قواعد و استاندارد های بیش از حد،بر تشریفات زایددلالت می کند که اصلا مناسب،با محیط متحول امروزی نیست.بنابراین طبق نظر برنزو استاکر در نوع سازمان یکی مکانیک :که سازمان هایی که در محیط های پایدار مناسبند و بروکراتیک ترند. 2ارگانیک،که در محیط های متحول مناسبند و کم تر بروکراتیک هستند.
یکی از طر حای سازماندهی،الگوی 5 بخشی مینتز برگ است که به دو دسته ی الگو های بروکراتیک و ارگانیک تقسیم می شود
الگو های بروکراتیک
1-بروکراسی حرفه ای:با تسلط کارمندان عملیاتی است و این افراد دارای استقلال زیادی هستند و در محیط های پیچیده و بزرگ فعالیت می کنند و نوع تصمیم گیری غیر متمرکز است،و از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به حرفه ای ها استفاده می شود،این ساختار ها تخت هستند و شامل تعداد زیادی از افراد حرفه ای و فنی آموزش دیده استفاده میکنند.
2-بروکراسی ماشینی:برای محیط های ساده و پایدار مورد استفاده قرار می گیرد و نوع تصمیم گیری متمرکز و در دست مدیران عالی است و مدیران میانی در این جا فعالیت زیادی دارند و فعالیت نیروهای توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود.
3-بروکراسی بخشی: قدرت در دست مدیران میانی است و ستاد پشتیبانی نسبتا بزرگ به مدیر عالی کمک می کند و از طرفی در سازمان های که دارای بازارهای متنوع ،محیط های پایدار هستند ،از این بروکراسی استفاده می شود و وزارت کشور مثال مناسبی از این نوع بروکراسی است.
طرح ها و الگوهای ارگانیک
4-ساختار ساده:از یک یا چند مدیر عالی و چند مدیر میانی و تعداد کمی نیروهای ستادی تشکیل شده است،کارها بدون رسمیت و استاندارد سازی و به طور متمرکز انجام می شود ،در محیط های پویا و ساده از این نوع ساختار استفاده می شود.
5-سازمان ادهوکراسی:سازمان با ساختار منعطف و پویا ،حداقل رسمیت و تمرکز و دارای ساختاری افقی است .در سازمان های ویژه موقت متخصصان و نیروهای انسانی ماهر در قالب گروه هایی با تخصص های متنوع همکاری می کنند .
عوامل اقتضائی و طراحی سازمان
راهبرد ،محیط ،فن آوری،اندازه و چرخه حیات سازمان،قدرت و توان کنترل،منابع انسانی.
1-راهبرد: اگر راهبرد سازمان ثابت باشد،به این معنی است که افراد معتقدند تغییرات مهمیدر محیط اتفاق نمی افتد،بنابراین هر چه در محیط اتفاق می افتد قابل پیشبینی و برنامه ریزی است، لذا ساختار آن هم می تواند به سمت مکانیکی و بروکراتیک برود.اگر راهبرد سازمان رشد باشد،سازمان محیط خود را ، محیطی پیچیده و نامطمئن می داند ،تحقق همکاری عملیاتی چنین سازمان هایی مستلزم نوآوری است و .. و در اینجا ساختار بیشتر غیر متمرکز و ارگانیکی می شوند.
2-محیط: محیط می تواند پویا و یا پایدار باشد ، هر چه محیط آرامتر باشد و تحولات آن قابل پیشبینی می شود،سازماندهی بر مبنای وظایف و فراگردهای پایدار طراحی می شود و اگر محیط ناپایدار و متلاطم باشد ،استفاده از ساختار های موقت و قابل انعطاف برای انجام وظایف و فراگردهای مقطعی مطلوبتر خواهد بود و هم چنین در اطراف یک سازمان هم محیط خاص(شامل رقبا ،تامین کنندگان و ... ) و هم محیط عام (فیزیکی ،سیاسی،تکنولوژیکی و ...) وجود دارد.اگر محیط از عوامل پایدار تشکیل شود(محیط مطمئن است)و ساختار آن هم تا حد زیادی،ساختار های بروکراتیک و ... است و هر چه نامطمئن تر باشد=ساختار های آن ارگانیکی تر می شود
3-فن آوری:فن آوری نیز روی ساختار اثر می گذارد،هرچه تنوع تولید بیشتر باشد ،تعداد سطوح سازمانی هم بیشتر می شود و برعکس.فن آوری به معنی دانش و تجهیزات در روش های مورد استفاده برای تبدیل منابع ورودی به خروجی است و هم چنین هنگام طراحی ساختار باید فنآوری اصلی سازمان را در نظر قرار داده.بر حسب نوع تولید:
تولید انبوه:تنوع تولید زیاد ، کارگران غیر ماهر و دستگاه های پیچیده که ساختار مناسب بروکراتیک و مکانیکی است.
تولید فرآیندی:مواد اولیه مثل مواد جامد ،مایع و گاز و .. وارد یک سیستم کاملا خودکار می شوند و به کالاهای ساخته شده تبدیل می شوند.شاختار های مناسب=ارگانیکی(کارگران با تعداد کم،دستگاه ها پیشرفته)
تولید شخصی: تولیدات کم، برای افراد خاص (کارگان ماهر ،دستگاه ها و تجهیزات ساده).ساختار مناسب=ارگانیکی
اندازه و چرخه حیات سازمان: هر چه اندازه سازمان بزرگتر شود ، ساختار مورد استفاده برای آن به سمت ساختارهای بروکراتیک می رود. مراحل حیات سازمان، در مرحله تولد: اندازه سازمان کوچک و ساختار ساده ای دارد. در دوره جوانی:با تقسیم مسئولیت ،تعداد کارکنان بیشتر و ساختار ساده تحت تاثیر نیرو هایی برای تغییر قرار می گیرد. در دوره میان سالی:سازمان بزرگ تر و تعداد کارکنان بیشتر می شود و ساختار پیچده تر می شود .با توسعه ی اندازه ی سازمان ،کنترل آن دشوار تر می شود. در دوره بلوغ ،سازمان به اندازه ی کافی بزرگ می شود و با توسعه ی اندازه سازمان کنترل آن هم دشوارتر می شود،خطری که سازمان های بزرگ را تهدید می کند این است که ،آن ها به حفظ ثبات لز طریق تثبیت رویه ها ،روش ها و مقررات بپردازند و دچار رکود می شوند. را ه های زیادی برای مقابله با بزرگ سازی سازمان ها وجود دارد ،مثل کوچک سازی،کار آفرینی سازمانی،استفاده از ساختار های موازی بر مینای طرح های سازمانی ترکیبی برای پاسخ گویی هم زمان به نیاز های (کارایی و اثر بخشی) ،هم چنین استفاده از ساختار های موازی منعطف و غیر منعطف نظظیر ساختار های تیمی.
5-توان و قدرت کنترل: قدرت و توان افراد روی نحوه تصمیم گیری آن ها موثر است، اختیار ناشی از منصب سازمانی و جایگاه فرد است ولی قدرت ناشی از جایگاه فرد در سلسله مراتب و ناشی از وظیفه و ناشی از در مرکز بودن است.مر کز اصلی قدرت با خطی عمودی که از راس مخروط تا مرکز قاعده ادامه می یابد، نشان داده می شود و دو واقعیت مهم وجود دادر:1- هرچه فرد به سمت بالای سلیله مراتب حرکت کند ،قدرت او زیاد می شود 2- نیازی نیست که فرد اختیار زیادی داشته باشد لذا هر چه فرد به هسته ی مرکزی به صورت افقی نزدیک شود ،بدون این که ارتقا یافته باشد ،اعمال قدرت می کند.
سه نوع اختیار وجود دارد: اختیار صفی: رابطه ی رئیس و مرئوس که رئیس هر واحد سازمانی برای هدایت فعالیت کارکنان تحت ارزش از اختیارات صفی خود استفاده می کند. اختیارات ستادی: ماهیتی مشورتی دارد،این مدیران به کارهایی مثل ارائه مشورت و خدمات تخصصی و .. می پردازند و وظیفه آن ها ارائه مشورت است و قدرت اجرائی ندارند. اختیارکار کردی:رابطه ای است که به موجب انجام وظایف یک فرد یا واحد ،با افراد با واحد های دیگر برقرار می شود.بدینترتیب بخش هایی که تحت سرپرستی مستقیم فرد یا واحد قرار ندارند تحت هدایت آن قرار می گیرند.
نحوه توزیع قدرت و اختیار در سازمان ،ساختار سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد.
اطلاعات نیز منبع اطلاعاتی مهم دیگیر است که در این جا بسیار مهم است. به طوری که مدیران عالی به اطلاعات غنی و توصیفی از محیط نیاز دارند و م دیران سطح عملیاتی به اطلاعات دقیق و تفصیلی در مورد محیط اخلی سازمان نیازمندند. اطلاعات تحت تاثیر دو وضوع مهم، 1میزان اطلاعات 2غنای اطلاعات است. این امر نحوه ی طراحی ساختار سازمانی و سیستم های پشتیبانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد .با توسعه ی فن آوری اطلاعات استراتژی های رقابتی زیاد می شود،کارکنان حرفه ای و پیچیدگی رفتار نیز افزایش می یابد.
6-منابع انسانی:ساختار باید به گونه ای باشد که بریا حمایت از منابع انسانی و دستیابی به رضایت خاطر و عملکرد عالی باشد. در نظریه نوگرایی همواره بین ساخت های سازمانی و نیروی انسانی در سطح مطلوبی به سازگاری وجود داشته باشد.
فصل نهم: هماهنگی
هماهنگی: فراگردی است که طی آن همه بخش های تشکیل دهنده یک کل برای رسیدن به هدف مشترک از طریق سلزکار های ساختاری و رفتاری ترکیب می شوند.
همواره میان نیرو های طرفدار تفکیک و نیروهای طرفدار هماهنگی ،تنش وجود دارد.اگر این نیرو ها با هم برابر باشند ، سازماندهی ماتریسی مورد استفاده است.اگر قدرت هماهنگی بیشتر از بخش بندی و تفکیک باشد،سازماندهی بر مبنای وظیفه به وجود می آید و اگر قدرت تفکیک بیشتر از هماهنگی باشد،سازماندهی بر مبنای محصول یا منطقه جغرافیایی به وجود می آید، در این حالت قدرت تصمیم گیری مدیران بخش های مستقل افزایش می یابد.
تفکیک: برخی از پژو هشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخش های مختلف یک سازمان به این نتیجه رسیدند که بخش های مختلف ،حتی از پاسخ به نیاز هایی یکسان به صورت های متفاوتی عکس العمل نشاندهند.برای تفکیک خرده سیستم ها ی هر سیستم ،4 منشا مشترک وجود دارد.
1-افق برنامه ریزی و عمل مدیران:
از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
2-ساختار رسمی:وجود تفاوت در ساختار رسمیبر رفتار خرده سیستم ها تاثیر می گذارد.کسی که به کار در محیط پویا عادت کرده در یک محیط غیر منعطف و خشک نمی تواند کار کند.
3-کار ها و وظایف متفاوت:ارجاع کارهای متفاوت به واحد های متفاوت ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدف های آن ها شود.
4-تفاوت گرایش های اساسی: این تفاوت روابط میان خرده سیستم هابا الگوی ارتباط و تصمیم گیری و تعامل اجتماعی آن ها را متفاوت می سازد.
ترکیب: ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی را گویند.هر چه تفکیک میان خرده سیستم ها بیشتر شود،هماهنگی سخت تر است.
اصول ایجاد هماهنگی:1-وحدت فرماندهی:هر فرد باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد.2-خط فرمان: خطی عمودی از راس سازمان تا پایین سازمان که وحدت مدیریت زمانی ممکن است که همه ارتباطلت از طریق این خط صورت گیرد.3-حیطه ی نظارت:تعداد کارکنان که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند.
عوامل تعیین کتتده ی حیطه ی نظارت:
ویژگی های شخصی:چگونگی نگرش و میزان توانایی و لیاقت دو تا از ویژگی های شخص هستند.هر چه میزان لیاقت افراد بیشتر حیطه نظارت گسترده تر.هر چه مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد،حیطه نظارت گسترده تر.
عوامل شغلی: هر چه تنوع وظایف شغلی کمتر ،حیطه نظارت گسترده تر.حیطه نظارت مطلوب بین 5 تا 7 نفر در نظر گرفته می شود زیرا بیشتر از این منجر به ایجاد گروه های غیر رسمی می شود.
متغیر های محیطی مثل فن آوری: مثلا تولید انبوه،حیطه نظارت وسیع تر. پراکندگی جغرافیایی بیشتر ،حیطه ی نظارت محدودتر می شود. محیط متلاطم،حیطه نظارت محدود.
نکته!حیطه نظارت در سطوح سرپرستی و عملیاتی بهنوع فن آوری و سایر متغیر های مربوط به کار بستگی دارد.
هماهنگی و فن آوری: انواع گوناگون فن آوری
1-وابستگی مجموعه ای: واحد های سازمانی به گونه ای آرایش یافته اند که در مجموع یک کل را تشکیل می دهند ،کمترین نیاز اطلااتی را به هم دارند و منابع ناچیزی صرف هماهنگی می شود.2- وابستگی ترتیبی: داده یک واحد به مثابه داده ای برای واحد بعدی است.
3-وابستگی طرفینی: دده هر واحد باز داده ای برای واحد بعدی و برعکس.وابستگی و هماهنگی در بالاترین حد است.
هدف از ایجاد هماهنگی:باز اشتن ، اصلاح کردن ،تنظیم کردن و بهبود دادن.
ساز و کار های ایجاد هماهنگی
1-هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده:این هماهنگی از طریق داوطلبانه ،غیر رسمی و بدون برنامهریزی تفصیلی انجام می گردد زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی برای همه کارها کار دشواری است و از طرفی وقتی تقسیم بندی شدید در سازمان وجود دارد این وع سازمان دهی به تنهایی موثر و مفید نخواهد بود و هر کدام از کارمندان باید نسبت به اهداف و نیاز های واقعی آگاهی داشته باشد.
2-هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی: با به کارگیری رویه های عملیاتی ،استاندارد و مقررات بودن موجب هماهنگی می شود.اگر از مدیر با استفاده از رویه ها و برنامه ها و خط مشی ها ی اداری ،نحوه امور جاری و تکراری را هماهنگی کند ،در وقت خود صرفه جویی زیادی خواهد کرد.
3- هماهنگی به وسیله افراد : به دو طریق 1-مسئول مشترک: خصوصا برای گروه هایی که قادر به هماهنگ کردن کار خود نیستند. بنابراین مدیر با هماهنگ کردن سعی می کند و بااتخاذ روی های معین ،هماهنگی های بصری را تسهیل می کند و به این ترتیب افراد حس می کنند که تصمیمات منصفانه تر و عملی تر خواهد بود.
2-از طریق ایجاد واحد هماهنگ کننده: به این ترتیب که با ایجاد واحد هماهنگ کننده کار هماهنگی صورت می گیرد .البته این راهکار پر هزینه است.زیرا افزایش تعداد مدیران هزینه های سرپرستی و مدیریت را افزایش می دهد.ضمن اینکه براین اساس انجام وظیفه هماهنگی بسیار دشوار خواهد بود.
4-هماهنگی به وسیله گروه ها : از طریق ایجاد گروه های دائمی و موقت و تشکیل جلسات گروهی ،البته این کار آسان نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولیت بندی اهداف سازمانی که مقایسه با اهداف فردی یا گروهی ،احتمال دارد و نیل به اهداف را دشوار می کند.
رویکرد اقتضائی به هماهنگی: سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی ،تابعی ازموقعیت و شرایط است. سه رویکرد کلی وجود دارد.1- سبک بروکراتیک محافظه کار : بر مسند سازی ،تخصص گرایی،حیطه نظارت محدود،سلسله مراتب زیاد ،تمرکز زیاد و هماهنگ کننده ای زسمی دلالت دارد.
2-سبک مشارکتی لیبرال مآب: تاکید بر نقش رهبری و آثار در آن به سیستم تعیین هدف ،کنترل ،ارتباطات و تصمیم گیری و ... به دنبال حذف مقررات زاید و رویه های استاندارد،کاهش تخصص گرایی و طراحی سازمان بر مبنای هدف و .. تاکید می کند.3- سبک میانه رو : حد وسطی از دو سبک قبلب است و فقط معلوم نیست که کی از کدام سبک استفاده می شود.
امروزه رویکرد اقتضائی که تابع شرایط و موقعیت است اهمیت دارد.و از طرفی سبک محافظه کار ،هماهنگی به عهده مدیر مسئول است. سبک لیبرال مآب به عهده ی گروه.سبک میانه رو ،هماهنگ کننده یا رابط است.
روش های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و عمودی
افزایش رسمیت:1-سازمان محافظه کار:به افزایش رسمیت تاکید دارد2-سازمان لیبرال: کاهش رسمیت3-میانه رو:تا حدی رسمیت را می پذیرد.
هرچه اندازه سازمان بزرگتر ،رسمیت بیشتر می شود.
افزایش استاندارد سازی:مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می گیرد ،با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می شود.
روش های مناسب برای طراحی واحد های سازمانی:در بروکراسی محافظه کار/از طراحی بر مبنای فراگرد/میانه رو،از ماتریسی/ لیبرال از طراحی ب مبنای هدف.
روش های ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی:
1-حیطه نظارت2-افزایش تمرکز3-ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر و ... نیز موثر است.
فصل دهم
مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.
2)پرورش نیروی کار توانمند: راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آن ها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.
در بیشتر نمودار های سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزله ی یکی از مدیریت های ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.
فراگرد مدیریت منابع انسانی:
در فراگرد مدیریت نیروی انسانی پس از پیش بینی، کارمند یابی، انتخاب و راهنمایی کارمکندان، برای حرکت از طریق ارتقاء، گردش شغلی (انتقال)، و خروج از سازمان (خاتمه خدمت، اخراج، بازنشستگی) تدابیری اندیشیده شود.
کارمند یابی:
سازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارت های مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.
انتخاب:
پس از کارمند یابی برای منصب های خالی، باید افرادی را که بهتر می توانند نیاز های سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.
توصیه و راهنمایی:
در برنامه های توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند" ، " کارهاییکهکارکناننبایدانجامدهند" ، "توقعاتی که سازمان از آن ها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.
حرکت:
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله ی یک عضو جدید وارد سازمان می شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیر های پیشرفت شغلی می پردازند.
ترک خدمت و انفصال:
انفصال کارمندان و ترک خدمت آن ها آخرین مرحله ی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می شود.
برنامه ریزی منابع انسانی:
مدیران همواره تلاش می کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آن ها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزه ی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگرد های برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیاز ها است.
فراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدف ها و راهبرد های سازمان آغاز می شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضه ی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می آورد.
برنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می شوند" مورد مطاله قرار می گیرد و معین می شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می پذیرد.
تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی:
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع تصمیم گیری کند:
1.تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا خارج آن.
2.استفاده از مهارت های موجود کارکنان یا آموزش آن ها.
بر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.
ارزیابی سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه های بازخورد استفاده می شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامه های از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
پرورش مدیران و توسعه منابع مدیریت:
به طور کلی مهارت های مورد نیاز مدیر عبارتند از:
1.مهارت های فنی
2.مهارت های انسانی
3.مهارت های ادراکی
به مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می یابند، نیاز آن ها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارت های فنی و تخصصی برای آن ها کاهش می یابد. میزان نیاز به "مهارت های ادراکی" و "مهارت های فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همه ی سطوح سازمانی احساس می شود.
بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارت های انسانی:
بهره مندی از مهارت های انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:
1.درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارمندان:
مدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروه های کاری سازمان را شناسایی کنند.
2.پیش بینی رفتار:
مدیر باید ضمن تلاش برای درک رفتار گذشته کارکنان، برای شناسایی عوامل موثر در شکل گیری رفتار آینده آنان تلاش کند.
3.هدایت،کنترل و تغییر رفتار کارکنان:
مدیریت یعنی نفوذ بر رفتار دیگران و استفاده از آنان برای نیل به اهداف سازمانی.
آموزش مدیران و توسعه مهارت های مدیریتی:
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمان ها مایلند که مدیران آن ها توانایی استفاده ی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می کنند.
فصل دهم :مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعداد های آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.
2)پرورش نیروی کار توانمند: راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آن ها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.
در بیشتر نمودار های سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزله ی یکی از مدیریت های ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.
فراگرد مدیریت منابع انسانی:
در فراگرد مدیریت نیروی انسانی پس از پیش بینی، کارمند یابی، انتخاب و راهنمایی کارمکندان، برای حرکت از طریق ارتقاء، گردش شغلی (انتقال)، و خروج از سازمان (خاتمه خدمت، اخراج، بازنشستگی) تدابیری اندیشیده شود.
کارمند یابی:
سازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارت های مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.
انتخاب:
پس از کارمند یابی برای منصب های خالی، باید افرادی را که بهتر می توانند نیاز های سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.
توصیه و راهنمایی:
در برنامه های توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند" ، " کارهایی که کارکنان نباید انجام دهند" ، "توقعاتی که سازمان از آن ها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.
حرکت:
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله ی یک عضو جدید وارد سازمان می شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیر های پیشرفت شغلی می پردازند.
ترک خدمت و انفصال:
انفصال کارمندان و ترک خدمت آن ها آخرین مرحله ی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می شود.
برنامه ریزی منابع انسانی:
مدیران همواره تلاش می کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آن ها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزه ی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگرد های برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیاز ها است.
فراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدف ها و راهبرد های سازمان آغاز می شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضه ی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می آورد.
برنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می شوند" مورد مطاله قرار می گیرد و معین می شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می پذیرد.
تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی:
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع تصمیم گیری کند:
1.تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا خارج آن.
2.استفاده از مهارت های موجود کارکنان یا آموزش آن ها.
بر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.
ارزیابی سیستم برنامه ریزی نیروی انسانی:
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه های بازخورد استفاده می شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامه های از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
پرورش مدیران و توسعه منابع مدیریت:
به طور کلی مهارت های مورد نیاز مدیر عبارتند از:
1.مهارت های فنی
2.مهارت های انسانی
3.مهارت های ادراکی
به مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می یابند، نیاز آن ها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارت های فنی و تخصصی برای آن ها کاهش می یابد. میزان نیاز به "مهارت های ادراکی" و "مهارت های فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همه ی سطوح سازمانی احساس می شود.
بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارت های انسانی:
بهره مندی از مهارت های انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:
1.درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارمندان:
مدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروه های کاری سازمان را شناسایی کنند.
2.پیش بینی رفتار:
مدیر باید ضمن تلاش برای درک رفتار گذشته کارکنان، برای شناسایی عوامل موثر در شکل گیری رفتار آینده آنان تلاش کند.
3.هدایت،کنترل و تغییر رفتار کارکنان:
مدیریت یعنی نفوذ بر رفتار دیگران و استفاده از آنان برای نیل به اهداف سازمانی.
آموزش مدیران و توسعه مهارت های مدیریتی:
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمان ها مایلند که مدیران آن ها توانایی استفاده ی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می کنند.
فصل یازدهم: مدریت بازار و بسیج منابع انسانی:
بسیج منابع و امکانات سازمانی با توجه به موارد ذیل مورد مطالعه قرار می گیرد:
• بازار یابی (مدیریت بازار)
• تامین سرمایه و منابع مالی (مدیریت مالی)
• تامین مواد، وسایل و تجهیزات فنی (مدیریت پشتیبانی)
• استفاده از منابع حقوقی و مقررات (مدیریت بررسی قوانین و مقرارات و استفاده از منابع حقوقی)
مدیریت بازار:
مدیریت بازار، عبارت است از تجزیه و تحلیل عوامل بازار و برنامه ریزی و کنترل طرح هایی که سطح مطلوبی از معاملات در بازار مورد نظر اجرا می شود.
مدیر بازار یابی، علاوه بر اهتمام به برنامه ریزی، سازماندهی،هدایت و کنترل نیرو ها و منابع واحد خود، عهده دار انجام اموری نظیر موارد ذیل است:
• هدف گذاری و تعیین راهبرد های بازار یابی، نظیر اهداف فروش و راهبرد های توسعه بازار
• برنامه ریزی در زمینه نوع محصول، نحوه قیمت گذاری، مجاری توزیع، راهبرد های توسعه و مانند آن
• پژوهش و شناسایی زمینه های جدید در بازار
• ایجاد تقاضا برای محصولات و خدمات سازمان
معمولا مدیران بازار یابی سطح معینی از تقاضا را در تنظیم برنامه های خود مدنظر قرار می دهند که ممکن است پایین تر، مساوی یا بالاتر از سطح تقاضای واقعی در بازار باشد
وضعیت تقاضا برای محصولا یک سازمان ممکن است به یکی از حال های ذیل باشد:
انواع تقاضا وضایف واحد بازار یابی
1. تقاضای منفی ایجاد زمینه ی تقاضای مثبت
2. فقدان تقاضا ایجاد تقاضا
3. تقاضای پنهان شناسایی نیاز ها و تشخیص تقاضای واقعی
4. کاهش تقاضا رفع علل کاهش تقاضا
5. تقاضای نامنظم هماهنگ کردن تقاضا
6. تقاضای متعادل حفظ تقاضای متعادل
7. تقاضای پیش از حد کاهش هزینه های تبلیغاتی
8. تقاضای مضر افزایش آگاهی عامه، به منظور ایجاد تقاضای منفی
مدیریت مالی:
مدیریت مالی عبارت است از اداره ی جریان نقدینگی و نظارت بر ثبت دقیق امور مالی و فراگرد انجام تعهدات سازمان، و کنترل گزارش های اطلاعات مالی به منظور تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد مالی سازمان.
در واقع مدیران مالی، در چهارچوب نگرش های حرفه ایی خود، برای کاربرد نظریه های اقتصادی، و مالی و حسابداری اهتمام دارند.
مباحث تخصصی مدیریت مالی عبارتند از:
1.امور ملی عمومی
2.امور سرمایه گذاری و اوراق بهادار
3.امور مالی بین المللی
4.امور موسسه های پولی و مالی
5.امور مالی بخش خصوصی
وظایف مدیران مالی:
برخی از وظایف مدیران مالی عبارتند از:
1.کنترل نقدینگی و نظارت بر گردش اعتبارات:
مدیر موظف است برای کنترل نقدینگی و منابع مالی سازمان اقدامات ذیل را انجام دهد:
• پیش بینی جریان نقدینگی سازمان: مدیران مالی تلاش می کنند تا میزان و زمان دریافت منابع مالی وصولی از مشتریان خود را پیش بینی کنند تا بتوانند تعهدات خود در برابر بستانکاران و عرضه کنندگان ورودی سازمان را انجام دهند.
• توسعه منابع مال: مدیران مالی همواره باید مترصد شناسایی و بهره برداری از منابع تامین کننده ی وجوه مالی باشند و برای توسعه و متنوع ساختن منابع قابل دسترسی اهتمام کنند.
• کنترل وجوه نقد و اعتبارات: نظارت و بررسی مداوم موجودی حساب های سازمان با این هدف انجام می شود که همواره از مجموع موجودی نقدی به بهترین نحو استفاده دشود و ضرورت استقراض به حداقل برسد.
2.افزایش سود آوری:
فعالیت هایی که مدیران مالی برای کسب سود انجام می دهند عبارت است از:
• کنترل هزینه: مدیر مالی پس از بررسی اقلام هزینه، نظرها و پیشنهاد های اصلاحی خود را برای کاهش یا تحت کنترل در آمدن هزینه ها ارائه می دهد.
• قیمت گذاری: مدیران با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت، خط مشی هایی را برای "قیمت کذاری" تدوین می کنند و آن را تحت ضابطه در می آورند.
• پیش بینی میزان سود: بدین منظور مدیر مالی با در نظر گرفتن"هزینه های جاری و تغییرات احتمالی آن" ، " قابلیت سازمان در فروش و ارائه خدمات" و " برنامه های آتی سازمان" به پیش بینی میزان سود می پردازند.
3.مراقبت از اموال و دارایی ها:
مراقبت و حفاظت دقیق از دارایی ها و نظارت بر نحوه ی استفاده از آن ها و تعیین ارزش اموال مذکور از وظایف خطیر مدیران مالی است.
مدیریت پشتیبانی:
در واقع پشتیبانی، فعالیت های متعددی را در بر می گیرد که به منظور بهبود روحیه کارکنان و کمک به آن ها در انجام فعالیت های اصلی سازمان صورت می گیرد. از وظایف اصلی مدیریت پشتیبانی، تامین مکان و فضای مناسب برای انجام کار کنان و اهتمام به اموری نظیر حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجوی و تامین مواد است.
در مدیریت راهبردی نیز با استفاده از واحد های پشتیبانی، اقدامات حایز اهمیتی به وقوع می پیوندند که نتایج چشمگیری در تسهیل فراگرد نیل به اهداف سازمانی دارند.
مدیریت قوانین و مقررات و استفاده از منابع حقوقی:
آگاهی از قوانین و مقررات حاکم بر فعالیت های اداری و اقتصادی، به طور نسبی برای همه مدیران، در سطوح مختلف سازمانی اهمیت دارد. زیرا اعمل مدیریت موثر بر واحد های اداری و اقتصادی، به شدت تحت تاثیر محیط قانونی قرار دارد. مدیر باید با توجهبه مقتضیات محیط قانونی، ساختار و فنون و روش های مناسب برای ادارهی سازمان را انتخاب کند تا نیل به اهداف سازمانی تسهیل گردد.
در زمینه ی مسئولیت مدیران نیز بر اساس قانون تجارت چهار چوب هایی ترسیم شده است که سازمان مجاز به تخلف از آنان نیست، ولی در چهارچوب آن ها از اختیارات محدودی برخوردار است. به همین دلیل، سازمان در یک ناحیه وظیفه ایی خاص، واحدی تحت مسئولیت یک مشاور یا معاون امور حقوقی ایجاد می کند تا در محدوده ی قوانین موضوعه راه کارهای انعطاف پذیری برای فعالیت اثر بخش سازمان ارائه کند.
فصل دوازدهم:مبانی رهبری
شیوه های رهبری در جامعه به شدت تحت تاثیر محیط فرهنگی جامعه قرار دارد یعنی اگر قرار است از یک سبک رهبری استفاده کنیم لازم است محیطی که در آن سبک استفاده شده و اقتضائات جامعه توجه کنیم. از طرفی هدایت،تلاش مدیر برای انگیزش کارکنان برای نیل به اهداف سازمانی است. این تلاش به سه طریق رهبری ،انگیزش و ارتباطات صورت می گیرد.تفاوت مفهوم ذهبری و مدیریت در سه چیز است1 رهبری به دنبال اهداف متعددی است ولی مدیریت به دنبال اهداف سازمانی است.2رهبری به سلسله مراتب و 3 نوع سازمان بستگی ندارد ولی مدیریت چرا.نحوه ی استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را سبک رهبری می گویند.نفوذ از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می گیرد که قدرت به 3 دسته تقسیم می شود:
قدرت فردی:قدرت مرجعیت،قدرت تخصص،قدرت ارتباطات
قدرت ناشی از مقام و منصب :» قدرت قانون،قدرت تنبیه،قدرت پاداش
رویکرد های عمده در مطالعات رهبری:
1-نظریه خصوصیات ویژه رهبری:طرفدارن این نظریه معتقدند که رهبر به واسطه ی برخی خصوصیات از زیردستان خود متمایز است مثل هوش ،انگیزه موفقیت علمی،بیان رسا و بانفوذ و .. که تقریبا همه آن ا در هوش اجماع نظر دارند.ولی نظریه خصوصیات رهبری به این دلیل که رهبرانی هستند که فاقد این ویژگی هستند ،نظریه ای کامل و جامع نیست.
2-نظریه رفتار رهبری: که بر دو سبک آمرانه مبتنی بر وظیفه بر روابط انسانی تاکید می شود اگر قدرت رهبر ناشی از مقام و باشد و افراد را ذاتا تنبل بداند،سبک آمرانه و اگر قدرت ناشی از تخصص و .. و افراد،افرادی مسئولیت پذیر،..بداند ،سبک مبتنی بر روابط انسانی مناسب است.
سبک سنج مدیریت:بلیک و موتن یک ماتریس 9.9 را بر اساس توجه به دو بعد توجه به افراد و توجه به تولید معرفی کردند که خانه 1.1 ،حدالقل توجه به افراد و کارایی افراد می خواهد به عضویت او خدشه ای وارد نشود.
خانه1.9 حداکثر توجه به تولید و کمترین توجه به افراد 5.5 توجه متعادل به هر دو بعد به طوری که بازدهی سازمان در حدی مطلوب قرار گیرد.9.1
حداکثر توجه به افراد و توجه کم به تولید 9.9 توچه زیاد به افراد و ایجاد یک بستر توام با مشارکت و تعهد افراد نسبت به تحقق هدف سازمان.
سیستم های مدیریت
سیستم یک: تصمیمات به صورت متمرکز در راس سلسله مراتب/روابط بین رئیس و زیردست مبتنی بر تنبیه و ترس/مخالفت با سازمانهای غیر رسمی/ارضای نیازهای سطوح اول افراد/مدیریت آمرانه
سیستم دو: تصمیمات در قالب چارچوبی از پیش تعیین شده از پایین و با هدف گذاری در بالا انجام می شود/روابط رئیس و مرئوس از طرف رئیس همرا با ترحم و از طرف مرئوس همراه با ترس و ارزیابی تشویق بالقوه و تنبیه/سازمان غیر رسمی تا حدی به وجود می آید ولی در برابر اهداف سازمان مخالفت نمی کند/مدیریت دلسوزانه
سیستم سه:تصمیمات و خط مشی در سطح بالا ولی بن کارکنان روابط دو طرفه برقرار است/کنترل تا حدی به سطوح پایین تفویض می شود.تنبیه بالقوه و پاداش/سازمان غیر رسمی به وجود می آید واز اهداف حمایت و گاهی کمی مقاومت می کند/مدیریت مشاوره ای.
سیستم چهار: تصمیمات و خط مشی ها در سطوح بالا و پایین اتخاذ می شود /کنترل به سطوح پایین انجام می شود/سازمان رسمی و غیر رسمی در کنار هم فعالیت میکنند/مدیریت مشارکتی /ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد.
این نظریه رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص می کند.
در این نظریه تاخیر زمانی نیز مطرح است به این معنی که علت کاهش بازدهی در یک دوره به علت سوء مدیریت در دوره های قبلی است و یا علت افزایش بازدهی نیز به همین ترتیب/از طرفی می گوید که مثلا سبک را، در کوتاه مدت بازدهی دارد و در بلند مدت بازدهی آن کاهش می یابد.
نظریه اقتضائی
تابع سه عامل رهبر ،پیرو و متغیر های وضعیتی است.
نظریه رهبری وضعیتی: هرسی و بلانچارد 4 سبک رهبری بر اساس دو بعد هدایت و حمایت مطرح می کند و معتقدند که بر این اساس برای هر وضعیت سبک مشخص وود دارد.
1سبک دستوری:وقتی توانایی افراد برای انجام کار بسیار پایین و توان و تمایل آن ها نیز برای انجام کار کم است.
2سبک استدلالی-تشویقی: برای مواقعی است که افراد تمایل زیادی برای انجام کار دارند و لی تواناییی آن ها زیر متوسط است.بنابراین مدیر باید از ابزار های تشویقی استفاده کند.
3سبک حمایتی: توان افراد بالای متوسط و از توان کافی برخوردار ولی تمایل پایین است. در این حالت مدیر باد بر ارتباطات دو جانبه و اعتماد تاکید کند.
4سبک تفویضی: هم توان و هم تمایل به انجام کار بسیار بالا است.
شبکه مدیریتی 3 بعدی:
بر اساس سه بعد ،توجه به وظیف،انسان و شرایط موقعیت ،سبک رهبری مشخص می شود.
نظریه مسیر-هدف:
رهبری آمرانه: رفتار رهبر آمرانه است،مشارکت وجود ندارد و رهبر همه امور راتعیین می کند.
رهبری حمایتی:رفتار رهبر با زیردستان توام با حرمت و احترام است و رفتار رهبر دوستانه است.
رهبری مشارکتی: تصمیمات بامشارکت کارکنان انجام می گیرد.
رهبری توفیق گرا: رهبر هدف ها را برای زیر دستان مشخص می کند و به آنان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور دستیابند.
خصوصیات پیروان با عوامل محیطی در هم می آمیزد و انتخاب سبکب را که انگیزه باشد مشکل می سازد و کار رهبری را پیچیده می کند.
نظریه سیکل زندگی: میزان بلوغ زیر دستان با توجه به 3 عامل 1انگیزه توفیق طلبی،2مسئولیت پذیری3 میزان تحصیلات و تجربیات است.و با توجه به دو بعد وظیفه مدار و رابطه مداری 4 سبک رهبری ایجاد می شود.
وظیفه مدار قوی به رابطه مدار ضعیف/وظیفه مدار قوی رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی/وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف
مدل تجویزی رهبری: رابطه بین تصمیم گیری و سبک رهبری را مشخص می کند .در این مدل 5 سبک رهبری از مشارکت جویانه تا کاملا آمرانه تعیین گردیده و با شمایی مثل درخت تصمیم گیری با پرسش هایی سبک مناسب رهبری را مشخص می کند.
نظریه جانشین های رهبری: پارهای شرایط می توانند به عنوان جانشین هایی برای رهبری سازمان محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری کنند. مثلا بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه هایی منسجم کاری از جمله عواملی هستند که بر اساس این نظریه می توانند لزوم رهبری را از میان بردارند.سه دسته اصلی عوامل:خصوصیات پیروان /خصوصیات وظیفه و شغل /خصوصات سازمان.
فصل سیزدهم: هدایت از طریق انگیزش
اثر بخشی فراگرد مدیریت، به چگونگی انگیزش افراد برای انجام وظایف شان بستگی دارد. بعلاوه، همه ی رفتار های انسان هدفدار است. بنابراین می توان گفت که دو عامل شکل دهندهی رفتار انسان عبارت اند از "انگیزه" و "هدف".
نظریه پردازی در مورد انگیزش:
نظریه های ارائه شده در مورد علل و چگونگی انگیزش انسان مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت قرار گرفته اند. این نظریه ها در دو دسته ی عمده، تحت عنوان " نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش" و " نظریه های تبیین کننده ی عوامل انگیزش" مطالعه می شوند.
نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش، مانند نظریه های سلسله مراتب نیاز ها، عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها، x &y، فقط به انگیزه و نیاز های شکل دهنده ی رفتاری می پردازند و فراگرد ایجاد، تقویت، هدایت و حفظ انگیزه را تشریح نمی کنند؛ در حالی که نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش مانند، نظریه ها ی تقویت و اصلاح رفتار، انتظار، برابری، هدفگذاری، با بررسی ساز و کارها و شیوه های ایجاد انگیزه به تشریح این بخش از معمای انگیزش می پردازد. در این نظریه های ارتباط هایی که باید ایجاد و حفظ گردند، عواملی که باید در نظر گرفته شوند و تغییرات مهمی که باید به وقوع بپیوندند تا محیط کاری مولد شود، بررسی می شود.
نظریه سلسله مراتب نیاز ها:
این نظریه که توسط آبراهام مازلو ارائه شده است یکی از معتبرترین نظریه های ارائه شده د مورد " نیاز های انسانی" است. طبق این نظریه، نیاز های اساسی انسان عبارتند از:
• نیاز های جسمانی اولیه
• نیاز های ایمنی
• نیاز به احترام
• نیاز به خود شکوفایی
مازلو علاوه بر مورد فوق دو نیاز و تعامل دیگر را در انسان شناسایی و طرح کرده است:
• نیاز به دانستن و فهمیدن
• نیاز های زیبایی شناختی
در هر لحظه از زمان ممکن است برای هر انسان، یکی از نیاز های اساسی اهمیت بیشتری بیابد، در چنین حالتی، ارضای آن نیاز محرک اصلی رفتار فرد مورد نظر خواهد بود.
نظریه ی عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها:
در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل موثر بر رضایت شغلی خود، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آکدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد، به طوری که به تدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد.
مقایسه نظریه ی مزلو و نظریه ی هرزبرگ
با مقایسه ی این دو نظریه ملاحظه می شود که هر دو سلسله مراتب مشابهی را برای نیاز های انسان مطرح می کنند. بر طبق نظریه ی هرزبرگ معمولا مدیران و کارکنان متخصص در درجه ای از پیشرفت اقتصادی و اجتماعی قرار دارند که فقط نیاز های سطح بالاتر می توانند آن ها را برانگیزند.
ملاحظه می شود، نیاز های "جسمانی، ایمنی ، اجتماعی" و بخشی از نیاز به احترام و عزت نفس در شمار عوامل حافظ وضع موجود قرار می گیرند. در حالی که نیاز به خود شکوفایی و بخشی دیگر از نیاز به عزت نفس در زمره عوامل برانگیزاننده مطرح می شوند. به این ترتیب نیاز به عزت نفس در هر دو گروه مطرح می شود.
نظریه x و y
نظریه تقویت و اصلاح رفتار
یکی از مشهور ترین نظریه های تبیین کننده ی فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریهدو نوع رفتار از هم متمایز می شوند: رفتار های واکنشی (غیرارادی) و رفتار های کنشی (ارادی). در نظریه تقویت تاکید می شود که باید رفتار های ارادی انسان را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتار های ارادی مفید از رفتار های ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتار های بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آن ها را حذف نمود. این فراگرد بررسی و تقویت یا خذف رفتار را اصطلاحا اصلاح رفتار می نامند. در این نظریه توجه ویژه ایی به مفاهیم تقویت و تنبیه می شود.
مدیران اثر بخشی از مجموعه متنوعی از برنامه های زمانبندی تقویت استفاده می کنند تا به هدف های گوناگون خود نائل گردند. سیستم پاداشی که بتواند به رفتار های مطلوب پاداش دهد و رفتار های نامطلوب را کاهش دهد و رفتار های نامطلوب را حذف کند، می تواند به تغییر رفتار کارمندان کمک کد. با ارائه بازخورد عملکرد کارکنان به آنان می توان موجب تقویت اعتماد به نفس در آنان شد؛ در این صورت کارمندان رفتار هایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخورد مثبت می گردد. بازخورد باید رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط باشد.
نظریه تقویت و اصلاح رفتار از جهات متعددی مورد نقد قرار گرفته است:
برخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوت های فردی را در نظر نمی گیرد. انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزه های درونی در انگیزش آنان را نادیده گرفته است. همچنین برخی معتقداند که این نظریه اهمیت نقش هنجارهای گروهی و تاثیر پویایی گروه بر رفتار را نادیده گرفته است.
نظریه انتظار:
بر اساس این نظریه، انگیزه ی هر عمل، و علت بروز هر رفتار تحت تاثیر عوامل زیر معین می شود:
• انتظار افراد از نتایج حاصل از یک رفتار معین
• جذابیت آن نتایج در ارضاء نیاز های افراد مذکور
• اعتقاد به امکان پذیری تحقیق نتیجه
انگیزش افراد تابعی است از "جذابیت نتایج" و "اعتقاد به اینکه کوشش فرد به انجام کار منجر می شود" و "انجام کار به نتیجه ی مطلوب ختم می شود". مفهوم جذابیت نتایج بر شدت نیازی که به وسیله این نتایج برآورده می گردد دلالت دارد.
بنابراین عملکرد تابعی از انگیزش، توانایی، و تلاش است. همچنین رضایت تابعی ازنتایج کسب شده و تصوری که فرد از میزان رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد، محسوب می شود.
در نتیجه ارضاء نیازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن تلاش ها، از حیث منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب تقویت می شود و بدین ترتیب انگیزه ی فرد برای کوشش های بعدی را تحت تاثیر قرار می دهد.
نظریه برابری:
در این نظریه ضمن تاکیید بر اهمیت احساس عدالت در کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آن ها چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیله ی آدامز ارائه شده است، چنین اظهار می شود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران از سازمان مقایسه می کنند. اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که با کارکنان به طور غیر منصفانه است، احساس بی عدااتی کرده، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می کنند.
ارزش عمده ی نطریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگرد های مقایسه اجتماعی را برجسته می سازد و تاکیید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند. از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسئله ی احساس بی عدالتی، از راه حل های موقت استفاده می کنند، با مشکلان جدی مواجه می شوند. فایدهی دیگر این نظریه آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره ی آورده ها و دریافتی ها هر فرد، و آورده های دریافتی های دیگران در اختایار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی صحیح تری از وضع موجود خواهندداشت.
نظریه هدف گذاری:
بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دست یابی به هدف های مذکور برانگیخته می شوند. در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد هدفمند، بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند و افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می کنند.
با پیشرفت مطالعات در باره ی نظریه هدفگذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:
الف) مواردی که بر چلش برانگیزی اهداف اثر دارد:
• دقت درهدف گزاری
• پذیرش هدف
• امید فرد به کامیابی در تحقق افراد
ب) عواملی که شدت رابطه میان هدف و عملکرد را تعدیل می کنند:
• توان فرد
• تعهد نسبت به هدف
• بازخور
• دشواری و پیچیدگی کار
ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به اهداف موثرند:
• هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد
• تلاش
• پایداری
انگیزش کارکنان در مقایسه با مدیران:
بر اساس مطالعات انجام شده، انگیزش مدیران بیشتر تحت تاثیر عوامل ذیل قرار دارد:
• چاشی بودن کار: چالشی بودن کار، به طوری که نه چندان ساده باشد و نه چندان دشوار.
• مقام: کسب مقام برای ارضاء نیاز های اجتماعی و نیاز به احترام، در شمار عوامل انگیزشی مورد توجه انسان ها قرار می گیرد.
• تمایل به رهبر شدن: بعضی از افراد علاقه وافری دارند که در میان هم گروهان خود نقش رهبری را ایفا کنند.
• رقابت: افراد علاقه مند هستند تا برای دست یابی به مزایای سازمانی با دیگر رقیبان رقابت داشته باشند.
• پول: پول هم به تنهایی عامل انگیزش به حساب می آید هم با قابلیت تبدیل شدت به عوامل دیگر.
فصل چهاردهم:ارتباطات
ارتباطات در سازمان
ارتباطات :انتقال معانی و اطلاعات از طرف فرستنده به گیرنده.فرستنده:اولین کسی است که آغاز کننده ارتباطات و معمولا جهت (انتقال اطلاعات و مفاهیم به گیرندگان) اقدام به برقراری ارتباط می کند. گیرنده کسی است که پیام رادریافت و از آن مفاهیمی استنباط می کند (اگر استنباط گیرنده و فرستنده متفاوت باشد ،فرآیند ارتباطات ناقص بوده است)
بازخورد: توسط گیرنده صورت می گیرد و برای افزایش اثر بخشی و کارایی پیام ،به رفع اشکالات و بهسازی ارتباطات کمک می کند.
عوامل اختلال در پیام:فکر و اندیشه ای است که باید به گیرنده منتقل شود.نماد عینی پیام :علائم و نشانه هایی به صورت خبر نه نکته یا موضوع به گیرنده انتقال می یابد. دریافت و ثبت پیام: عامل مهمی در برقراری ارتباط است. تبدیل پیام به مفهوم ذهنی:گیرنده پیام را با توجه به مقاصد و انتظارات فرستنده ،تجربه گرایی و ادراکات گیرنده ،به مفاهیم ذهنی تبدیل می کند. ادراکات گیرنده: پس از تبدیل پیام به مفهوم ذهنی ،محتوای آن را درک می کند.
ارتباطات یک جانبه و دو جانبه: یک جانبه: گیرنده هیچ عکس العملی نشان نمی دهد.این ارتباطات سریعتر از ارتباطات دو جانبه است که در ارتباطات دو جانبه(شرایط فرام است که گیرنده نسبت به پیام فرستنده عکس العمل نشان دهد) و ارتباطات یک جانبه امکان تاثیر عوامل اخلال در آن بیشتر است،لذا باید سعی گرددد که در برنامه رزی آن دقت شود. ارتباطات یک جانبه در سطوح پایین سازمان استفاده می شود (برای امور برنامه ریزیشده ) ولی دو جانبه در سطح مدیریت عالی برای امور برنامه ریزی نشده/از طرفی وقتی تعلیق واکنش های افراد مورد نظر است ،استفاده از ارتباطات یک جانبه موثر تر است.
انواع مسیر های ارتباطی
1-ارتباطات افقی: این ارتباطات از طریق رویه ها و روش های انجام آن ها ،میان اعضای واحدا و گرو ههای مختلف در سازمان انجام می شود و باعث بهبود روحیه اعضا می شودو این ارتباطات بین اعضای واحد ها ،گروه های کاری متعدد و اعضای متنوع صفی و ستادی صورت می گیرد و موجب بهبود روحیه اعضا و هماهنگی واحد های هم سطح می شود. مشکلات این نوع ارتباط: امکان تشکیل گروه های غیر رسمی بر علیه سازمان و از طرفی توجه بیش از حد هر کدام از سطوح به مسائل خود و ایجاد اشکال در سیستم کنترل.
2-ارتباطات عمودی: از بالا به پایین و یا پایین به بالا صورت می گیرد.
3-ارتباطات مورب: برای افراد در سطوح متفائت و خرده های کاری متفاوت صورت می گیرد.
ارتباطات در سطح افراد:
ارتباطات چند به چند، یک به چند ،چند به یک ،یک به یک /که در بین این ها کلاسیک هامعتقدند که فقط یک به یک مناسب است،از طرفی عواملی مثل 1ویژگی های روانی و اجتماعی و .. افراد2اثر متفاوت ادراک از دنیای پیرامون 3شیوه های متفاوت انتقال مفاهیم مثل مکالمه،مبادله و ..4زبان مورد استفاده و مشکلات انتقال مفاهیم به وسیله ی آن.5 ساختار رسمی و غیر رسمی سازمان.
موانع ارتباط در سطح افراد:1-موانع انگیزشی: افراد به دلیل حالات روانی مثل شادی،و .. هر پیامی که با خواسته ها ی آن ها در تعارض باشد را نادیده می گیرند و برعکس.2-موانع زبانی:تفسیر و برداشت های متفاوت هنگام تفسیر محتوای اسنادمکتوبو ..3-موانع ادراکی و شناختی: افراد بر حسب زمینه ای فرهنگی و اجتماعی و روانی ،زمینه های ادراکی متفاوتی دارند.4-موانع ناشی از نقش اجتماعی : مجموعه اصطلاحات ویژه و .. بر فراگرد برقراری ارتباطات اثر می گذارد 5- موانع ارزشی: تفاوت ارزشی و فرهنگی و ..
6-موانعی ناشی از اخلالدر ارتباطات 7- موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع: اگر منابع قابل اعتماد نباشد و قابل ارزیابی نباشد ، در مسیر برقراری ارتباط ایجاد مشکل می کند.8-موانع ناشی از عدم وضوح علایم و درایفت علایم متناقض.
ارتباطات در سطح سازمان:1شبکه ی غیر رسمی که در تعامل با افراد ایجاد می شوند.2 شبکه های رسمی و سیستم هایی که در اثر فراگرد های رسمی به وجود می آیند.
شبکه های غیر رسمی
-1شبکه رشته ای: هر عامل اطلاعات خود را از عامل قبلی م یگرد،پس هر کس اطلاعات ماقبل را دریافت و به مابعد تحویل می دهد.دقت اطلاعات کم است.
2-شبکه تصادفی: هر کس اطلاعات را به صورت تصادفی دریافت و به افراد دیگر به صورت تصادفی می دهد.این شبکه وقتی به کار می رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت و مانعی در سر راه انتشار آن وجود نداشته باشد.
3- شبکه انشعابی: یک نفر اطلاعات را به سایرین می دهد،این شبکه ها ویژه اطلعات مفیدی هستند که با کار افراد مرتبط نیستند.
4-شبکه خوشه ای: هر عامل اطلاعات ،عوامل دیگر را انتخاب میکندو اطلاعات رابه آن می دهد و به همین ترتیب این کار را ادامه می یابد. این شبکه چون تعداد و عوامل انتقال اطلاعات کاهش یافته و افراد قابل اعتماد برای انتقال اطلاعات داریم،اطلاعات در زمان مناسب نشر می گردد.
شبکه های رسمی
متمرکز ستاره ای زنجیره ای سه شاخه ای طرح y شبکه دایره ای همه جانبه
1-سرعت سریع سریع نسبتا سریع متوسط کند سریع
2-دقت خوب خوب خوب نسبتا خوب ضعیف نسبتا خوب
3-ثبات ساختار ارتباطی پایدار با شکا گیری فوری پایدار متشکل پایدار ولی در حال شکل گیری درحال شکل گیری فاقد ساختار ارتباطی پایدار فاقدر هر گونه ساختار ارتباطی پایدار
4-میزان وضوح جایگاه رهبر بسیار بارز بارز بارز نسبتا بارز نامشخص نامشخص
5-روحیه افراد بسیار ضغیف ضعیف ضعیف نسبتا ضعیف خیلی خوب عالی
سبک های ارتباطات:
سبک ارتباطی هر فرد در برقراری ارتباط او با دیگران دلالت دارد.
عوامل تاثیر گذار بر سبک ارتباطات: (دقیق بودن در انتقال پیام ،رک و صریح بودن،گوش شنوا داشتن،برقراری ارتباطات باز دو طرفه،توان برقراری ارتباطات رسمی و غیر رسمی)
عوامل تعیین کننده اعتبار فرد نزد دیگرن: (پویایی،آگاهی،قابل اعتماد بودن)
نتایج ساختار سبک ارتباطی و میزان اعتبار هر فرد برای همکارانش: (میزان رضایت همکاران از فرد،میزان رضایت همکارن از شغل خود،میزان وضوح نقش همکاران در برابر فرد،میزان اثر بخشی واحد کاری)
چهار سبک ارتباطی:
1-سبک دستوری:ارتباطات واضح و روشن است،زیرا تمایل افراد کم است.
2-سبک تفویضی: در این سبک نیز چون افراد متخصص هستند،ارتباط یک طرفه است.
3-سبک ترغیبی: برای تغییر نگرش ها و افکار استفاده می شود و در اینسبک اثر بخشی پیام تا حد زیادی بستگی به ایم دارد که فردی که پیام را منتقل می کند قابل اعتماد باشد،قابل اعتماد بودن به معنی ایناست که فرد متخصص و خبره باشد و قابل اعتماد باشد.از طرفی اگر فردی که پیام را منتقل می کند مشابهت به افراد دیگر داشته باشد ،اثر بخشی بیشتر است،پیام هایی که مستدل و هم چنین پیام هایی که مورد پسند دیگرانند و پیام هایی که بار ها تکرار می شوند و .. باعث ترغیب گیرنده می شوند.سطح هوش و ذکاوت و توان مخاطب در درک پیام نیز موثر است.
4-سبک حمایتی: بهمیزان ایجاد تفاهم و شناخت و برقراری روابط سازگار بین افراد است.این ارتباطات برای جلوگیری از موضع تدافعی افراد است زیرا این باعث پیش داوری و باعث می شود که محتوای پیام خوب دریافت نشود. هنگام برقراری ارتباطات،مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد،مسئولیت تمام گفته های خود را به عهده بگیرد.
فصل پانزدهم: کنترل
کنترل با همه وظایف مدیریت در ارتباط است و رابطه آن با برنامه ریزی بسایر مهم است .کنترل فراگردی که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیت های برنامه ریزی شده تطبیق داده می شود .منظور از روش های کنترل مدیریت به آن روش هایی گویند که بر اساس ان رفتار و عملکرد کارکنان با استاندارد ها مورد مقایسه قرار میگیرد.
فراگرد کنترل:
1 )تعیین معیار ها و ضوابط کنترل : تعریف و تنفسیر اهداف سازمان در قالب باز داده های دقیق و قابل سنجش. در این مرحله معیار ها و استاندارد ها می تواند کمی(درآمد و هرینه) و کیفی (کیفیت و مطلوبیت محصولات و خدمات) و مختلط باشد و ..
2)مقایسه عملکرد با استاندارد ها: از روش ها یآماری و کمی در این زمینه می توانیم استفاده کنیم:
1روش نمونه گیری-روش مشاهده-
2روش مذاکره غیر رسمی(می توان از طریق مذاکره و مباحثه با آنها به گونه ای غیر رسمی کار آن ها را ارزیابی کر
3روش پیش بینی: اگر امکان پیش بینی نتایج وجود داشته باشد ، امکان اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه به وجود می آید.
4روش گزارش گیری: بهصورت گزارش های کتبی و شفاهی و .. البته در کنار این روش بهتر است از مشاهده و مذاکره غیر رسمی نیز استفاده کرد.
3) تشخیص میزان انحراف ها و بررسی علل بروز آن ها و در این مرحله با تعیین نقاط مهم و راهبردی که بسیار مهم است کار انجام می شود اگر در ناحیه ای کم اهمیت (از قبل توسط مدیر تعیین می شود) ، این مسئله اتفاق بیافتد ،به آن توجهی نمی کنیم ولی اگر در نقاط مهم و راهبردی باشد ،این مسئلا بسیار حائز اهمیت است.
4) اجرا و برنامه ها و اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه عملیات از استاندارد های پایین تر باشد ،تنظیم و اجرای برنامه های اصلاحی ضرورت دارد.البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همره «عملیات اجرایی مرحله بعد» انجام دهند.
تدابیر و وسایل کنترل و نظارت: منظور از روش های کنترل عملیات ، روش هایی است که بریا تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را در مورد داده هایی نظیر مواد اولیه،وجوه نقد ، و .. ارائه می کند.
ابزار های نظارتی:
1-بودجه: یعنی ارائه برنامه ریزی سازمان در قالب کمی (اعداد و ارقام پولی و مالی) که زمان مشخص و منابع مشخصی را برای هر برنامه مشخص می کرد و از آن ها برای تعیین میزان موفقیت برنامه و به عنوان ابزاری است که مبنائی برای اندازه گیری دارد و آن هم سیاهه (هزینه و عملکرد است).
2-گزارش های بررسی آماری: گزارش هایی است که به طور مستمر و فراخور تقاضای مدیر ،معمولا به صورت ادواری و متناوب جمع آوری می شود و می تواند اطلاعات مناسبی را در زمینه مسائل و مشکلات در اختیار مدیر قرار دهد تا به نحو مقتضی در مورد آن تصمیم گیری شود.
3- گزارش عملیاتی ویژه: این گزارش ها به صورت ویژه و در موارد خاص که مدیر تشخیص دهد بهمطالعه یک وضعیت خاص می پردازد و بر آن تمرکز می کند.
4-ارزشیابی عملکرد واحد ها: در این ارزشیابی ها فراگردهای برنامهریزی ، سازماندهی، و .. مورد بررسی قرار می گیرد. در مورد کل سازمان یا یک واحد خاص و تحت نظارت قرار می گیرد.
5-کنترل مستمر: از تدابیریاستکه برای کنترل مستمر یک پدیده از ابتدا تا آخرین مرحله انجام می گیرد وبه محض وجود خطا، اقدام به اصلاح آن می کند.
6- کنترل عملکرد مدیریت: بریا سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخش های وظیفه ای گوناگون صورت می گیرد.
انواع کنترل :
1-کنترل گذشته نگر: این نوع کنترل بعد از انجام عملیات شروع می شود و از طریق بازخور به دست آمده از عملیات، اقدام به اصلاح موارد انحرافی می شود و این نوع کنترل برای برنامه ریزی بعدی مناسب است. این نوع کنترل با استفاده از ستاده ها انجام می پذیرد، مثل ترموستات و ..
2-کنترل آینده نگر: این نوع کنترل بااستفاده از داده ها انجام می گیرد و قبل از آن که کاری انجام شود، خطاهای احتمالی پیشبینی و نسبت به رفع آن ها اقداماتی اساسی صورت می گیرد،البته این در مواردی امکان پذیر است که امکان دسترسی به اطلاعات دقیق مهیا باشد.
3-کنترل حال نگر: به کنترلی می گویند که بر اساس زمان حال صورت می گیرد، این نوع کنترل به اصلاح مشکل در زمان حال می پردازد و عملیات اصلاحی را انجام می دهد .به این نوع کنترل ،کنترل زمان وقوع گویند.
4. کنترل پیش گیرنده : آن دسته کنترل هایی است که برای کاهش خطاها انجام میشود و باعث کاهش اقدامات اصلاحی میشود. در واقع این نوع کنترل با اقداماتی نظیر قوانین و مقررات ، تعیین استاندارد و .. با اهدافی پیش گیرنده کار انجام میدهند. این نوع کنترل ها رفتارهای کارکنان را محدود و آن ها را با استفاده از قالب های مشخص ، هدایت میکنند.
5. کنترل اصلاح کننده: این نوع کنترل به منظور تغییر رفتارها و عملکردهای نادرست به کار میروند و شامل مراحل زیر است.
a) تعیین خرده سیستم کنترل کننده: به منظور کنترل فرد ، سازمان و ... نیاز داریم به کنترل بپردازیم تا از طریق کنترل ورودی ها ، خروجی ها و فراگرد به ارزیابی عملکرد بپردازیم.
b) تعیین ویژگی هایی که باید کنترل شود: ویژگی هایی که باید کنترل شوند ، هزینه و منفعت آن ، اثر آن بر روی هدف های عملکردی کل خرده سیستم
c) تعیین معیار ها و ضوابط و استاندارد ها
d) جمع آوری اطلاعات : مدیر باید در مورد هر کدام از ویژگی های تعیین شده به جمع آوری اطلاعات بپردازد.
e) مقایسه بین عملکرد استاندارد
f) تشخیص مسائل و انجام اقدامات اصلاح
6.آزمون های غربالی: در این آزمون ها وضعیت عملیات در پاسخ به پرسش هایی است که جواب احتمالی آن بلی یه خیر است.
ویژگی های سیستم کنترل موثر:
1. هدفمند بودن 2.سرعت و قدرت بالا داشتن 3.منصفانه و به هنگام بودن و معتدل بودن 4.مقرون به صرفه بودن 5.تاکید بر نقاط حساس و راهبردی (معمولا هم جنبه های فعالیت امکان پذیر نیست، ضمن آن که ضرورت نیز ندارد. بنابراین برای استفاده بهینه از منابع کنترل فقط نقاط راهبردی و حساس را بر عملکرد ، تاثیر حیاتی دارند کنترل میشوند. 6.عینی بودن ، نه ذهنی بودن 7.قابلیت اطباق با تفاوت های فردی 8.خطا یابی و اصلاح کنندگی 9.تناسب جایگاه سازمانی 10.قابل تجدید نظر بودن 11.انعطاف پذیر بودن 12.کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تأکید کند (چون کنترل می تواند قوت ها را نیز مشخص کند) 13.کنترل باید خاصیت داشته باشد و تمامی برنامه را مورد ارزیابی قرار دهد.
نقاط استراتژیک یا کلیدی: ان بخش از عملیات که در عملکرد کل برنامه تاثیر زیادی دارند ، انتخاب نقاط کلیدی به دلیل این است که کنترل همه بخش ها امکان پذیر و گاها ضروری نیست ، لذا از این نوع کنترل استفاده میکنیم و از طرفی نقاط کلیدی کنترل میتواند قبل از عمل ، بعد از عمل و یا در ضمن عمل باشد. خلاصه ی آن که نقطه کنترل باید گویا ترین نمونه از کل عملیات باشد و نتایج آن به سایر قسمت ها قابل تسدی باشد.
رابطه هزینه و نتیجه در کنترل: هزینه کنترل < نتیجه کنترل در غیر این صورت آن کنترل ملغی است.
نکته قابل توجه این مسئله پرداخت هزینه کنترل است ، اگر موسسه ای از این کار سرباز زند این کار به موسسه دیگر منتقل می شود. مثلا اگر هزینه کنترل را شرکت مواد غذایی ندهد ، آن را مردم جامعه باید بدهند.
کاربرد مدل امتیازات متوازن (BSC ) در کنترل: یکی از کاستی هایی که روش کنترل و ارزیلبی برنامه ها نگاه یک بعدی به موضوع است. و این که در کنترل صرفا مسائل مالی و یا اجرائی دیده میشود ولی یه نگاه همه جانبه و همه بعدب به آن نمی شود و این عیب این سیستم است. مدل امتیازات متوازن این اشکال را برطرف ساخته و با یک نگاه همه جانبه به موضوع و با تمرکز بر مشتریان ، همه ی فرایند های سازمان و .... به ارزیابی سازمان میپردازد و از طرفی این مدل یک مدل کیفی و جامع برای عملکرد سازمان است و در استراتژی های ستزمان تمرکز دارد. معمولا همه سازمان ها برای رشد و توسعه احتیاج به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. سازمان های کارا علاوه بر جمع آوری اطلاعات به دنبال بهبود و تحقق رسالت سازمان هم هستند. یعنی به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد میپردازد. مدیریت عملکرد فقط به یک فعالیت سازمان توجه نمیشود بلکه همه ی فعالیت های سازمان را مورد بررسی قرار میدهد. مدل امتیازات متوازن مدلی است که با تآکید بر جنبه های استراتژیک و اهداف استراتژیک سازمان و تبدیل این اهداف به شاخص های قابل سنجش ، توزیعی متعادل بین حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند. این مدل بر حوزه های اصلی شامل :
1. مشتری 2. فرایند های درونی سازمان 3.امور مالی 4. رشد و یادگیری
برخی از شاخص ها بر دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخص ها به اندازه گیری بلند مدت می پردازند و میزان دستیابی به موفقیت را مشخص می کنند.
در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن اهمیت زیادی دارد و در این جا بین بعد مالی ( خصوصی و دولتی) تفاوت وجود دارد. مثلا در بخش خصوصی (تاکید با اهداف بلند مدت مالی است و از طرفی بحث سودآوری و کارایی مالی مطرح است ولی در بخش دولتی صرفا به دنبال کسب درامد نیستیم و در این بخش عمدتا با اهداف متعدد و گاهی متناقض روبرو هستیم.که در بسیاری موارد اثر بخشی هزینه در رضایت مشتری به جای تاکید بر کارایی اهمیت دارد.
در بخش خصوصی ، توجه به مشتری گرایی یکی از اهداف اصلی است. در حالی که در بخش دولتی کلی ذی نفعان ، شهروندان ، دولتمردان و کارکنان و مشتریان این بخش به شمار میروند. و چون تنوع مشتری در این بخش زیاد است توجه به اهداف همه این گروه ها کار مشکلی است.
در بخش تآکید بر فرایندهای درونی سازمان ، سازمان باید از بین فرایندها ، آن فرایندهایی که اهمیت بیشتری دارند را انتخاب کند و آنها را در اولویت قرار دهد و همان ها باید شناسایی و تقویت شوند.
در بخش رشد و یادگیری با تاکید بر توانمند سازی ، کیفیت سیستم های اطلاعاتی و توجه به رشد و یادگیری ، سازمان باید به دنبال میزان یادگیرندگی و تحول پذیری باشد.
خود کنترلی: خود کنترلی به معنای کنتذل درونی بودن هیچ عامل کنترل کننده خارجی.
خود کنترلی جز از طریق کار برروی فرهنگ انجام نمیشود ، یک فرد مسلمان با توجه به اعتقاداتش میتواند خود کنترل باشد ، البته هدف ها و مأموریت های سازمان نیز نباید با اعتقادات فرد تناقض داشته باشد. از طرفی افراد علاوه بر اعتقادات با توجه به وجدان و یا احساس میتوان خودکنترل کرد.
نکته ها در طراحی سیستم کنترل:
شتاب تغییرات محیطی: امروزه با توجه به سرعت تغییرات ، عوامل متعدد اثرگذار مثل قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان های رقیب و ... وجود یک سیستم کنترلی از اهمیت زیادی برخوردار است.
میزان پیچیدگی: تفکیک افقی و عمودی و پراکندگی جغرافیایی اعمال کنترل را دشوار تر کرده است. به همین دلیل با افزایش پیچیدگی سازمان ها اهمیت کنترل روز به روز بیشتر میگردد. و به همین دلیل استفاده از کنترل های غیر متمرکز توصیه میگردد.
قابلیت سیستم و آگاهی ساختن مدیران از اشتباه: گاهی یک تصمیم اشتباه حتی تا مرحله اجرای قطعی آن ممکن است مشخص نشود ، سیستم کنترل موثر به مدیران فرصت میدهد که حداقل اشتباهات بحران نداشته باشند.
ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل کارکنان: با تفویض اختیار مدیران عالی فراغت بیشتری برای کارهای اصلی خود پیدا میکنند ولی کنترل موثر توسط مدیران عملیاتی انجام میشود. علت افزایش تعداد مدیران میانی کمک به مدیران عالی در زمینه کنترل سازمان است.
نکته: امروزه مدیران برای جمع آوری ، بازنگری و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز مدیرانشان روش ها و رویه ها و خط مشی های جدیدی اتخاذ می کنند و از سیستم های اطلاعاتی استراتژیک استفاده می کنند. (علاوه بر MIS )امروزه کیفیت اطلاعات ، کمیت اطلاعات ( اطلاعات زیادی منجر به تحمیل هزینه سربار میشود) و ارتباط اطلاعات با وظایف و مسئولیت های دریافت کننده ( در غیر این صورت تعارض و سردرگمی را برای مدیر به همراه دارد)
مشکلات کنترل: مقاومت کارکنان – چون افراد سیستم کنترل را عامی برای پیدا کردن نقاط ضعف خود می دانند ، بنابراین در برابر آن مقاومت میکنند ، در صورتی که سیستم کنترل باید به عنوان عامل اصلاح کننده ( که قوت و ضعف را در کنار هم می آورد تلقی می شود)
تأخیر در ارائه نتایج – گاهی منجر به بی فایده بودن اطلاعات میشود . زیرا زمان مناسب برای ارائه نتایج اهمیت زیادی دارد. استفاده از معیار های غیر واقع و غیر منصفانه که باعث بی اعتمادی کارکنان به سیستم کنترل می شود.
نوع شناسی انواع بحران: بحران ها را می توان بر اساس دو بعد ( بحران های داخلی و خارجی) و ( ماهیت فنی – اقتصادی و اجتماعی) طبقه بندی کرد:
• کاهش میزان محصولات و خدمات • بحران های ملی،دولتی و بین المللی
• ورشکستگی مالی • بروز سوانح طبیعی
• استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی • ظهور فن آوری های جدید در بازار
• قصور در انطباق با تغییر • تعمیم نمادین
• تخریب عمدی دستگاه ها توسط کارکنان • تخریب عمدی سیستم توسط افراد خارجی
• جعل محصولات توسط کارکنان • جعل محصولات توسط رقبا
داخلی بحران خارجی
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای بحران شامل 4 مرحله است :
1. پیش بینی بحران: در اینجا به تشخیص نقاط بحران و مشکل آفرین پرداخته می شود و با استفاده از زنجیره پرسش هایی مثل "چه خواهد شد؟ اگر چنان شود ؟ ... "
2. تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران: منظور تهیه یک مجموعه برنامه های پشتیبانی جهت مواقعی که اگر مشکل بروز کرد از آن استفاده شود. در این برنامه ها به جزئیات باید توجه کنیم. و کلیه علائم هشدار دهنده مشخص شود ، اقدامات لازم صورت گیرد و نتایج مورد انتظار هر اقدام پیش بینی شود. این برنامه ها باید مرتبا بهنگام شود.
3. تشکیل تیم مدیریت بحران: مثل گروه های ضربت در نیروی انتظامی است . این تیم ها باید در هنگام بحران به صورت آگاهانه ، سریع و اثر بخش خدمات لازم را برسانند و بر حسب انواع بحران ها که احتمال وقوع آن وجود دارد از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار شوند.
4. تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن: اجرای آزمایشی از طریق تولید عملی و شبیه سازی صورت می گیرد که مدیر باید با پاداش افراد را راضی به این کار کند.
مواجه با بحران و کنترل آن : باید در هنگام بروز بحران به دو اشتباه مهم توجه کرد: نادیده گرفتن نخستین علائم بحران ] انکار وجود مسئله هنگامی که حادثه درحال رخ دادن است.
انواع سیستم های کنترل :
1. کنترل تشخیص: به تشخیص علائم کارکرد غیر عادی می پردازند. و با توجه به نتایج ، نسبت به کنترل اقدام میکرد.
2. کنترل ارزشی: در این گونه سیستم ها مدیران سازمان با برنامه هایی جذاب به دنبال این هستند که با تعیین فرم ها و ارزشهای اساسی حاکم بر سازمان افراد را وادار به رفتار در چارچوب این ارزش ها کنند.
3. کنترل تحدیدی: این سیستم کنترل به جای تعیین باید ها ( چه کاری را انجام دهید) نباید ها (چه کاری را انجام ندهید) مشخص می کند و علاوه بر تعیین استاندارد های اخلاقی ، با تعیین حدود استراتزیک محدوده فعالیت را مشخص و آن را هدایت می کند تا از مجموعه فرصت هایی که به منظور حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد استفاده کنند.
4. کنترل تعاملی: در این سیستم همه ی اعضای سازمان با تعان=مل با یکدیگر برای حفظ موقعیت رقابتی خود به تجزیه و تحلیل عوامل می پردازند و به گونه ای سازمان یافته ، پاسخگوی دیدارها و بررسی های موشکافانه مدیران عالی باشند. به هر حال مدیران با استفاده از سیستم کنترل تعاملی با همکاری کارکنان برنامه های پویائی برای واکنش به مسائل و فرصت ها تنظیم میکنند.
فصل شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم های کنترل راهبردی:
مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سود آوری و یا حیات سازمان را تهدید می کند تاکید دارد.
مدیریت بحران: برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردد، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی شود؛ و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها به صورت عملی تمرین شود.
پیش بینی و ممیزی بحران:
در ممیزی بحران از روش های منظمی برای یافتن بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می شود. باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی های خاص خود، ضربه پذیری خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آن ها برنامه ریزی کند.
تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران:
برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردد تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه های اقتضایی بایدبه گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حواث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامه های اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه داشت.
تشکیل گروه مدیریت بحران:
این گروه بر حسب نوع بحران هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردد. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثر بخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.
تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن:
گروه های کنترل بحران را می توان مانند گروه های ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثر بخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرار داردو در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی، و تقلید کردن بسیار سودمند است.
مواجهه با بحران و کنترل آن:
دو اشتباه مهم که معمولا در هنگام مواجهه با بحران بروز می کنند و موجب افزایش خسارت های ناشی از بحران می شوند، عبارت اند از:
5. 1 .نادیده گرفتن نخستین علائم هشدار دهنده
6. 2 .انکار موجود مسئله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.
برنامه هایی که برای کنترل بحران تنظیم می شوند باید به طور موثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند.
انواع سیستم های کنترل:
سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های موجود طراحی شوند. این سیستم ها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هرگونه تهدیدی در زمینه های تنوع فوق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید.
سیستم های کنترل تشخیصی:
مدیر را قادر می سازند تا وضعیت بخش های مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند. یکی از اهداف عمده ی بکار گیری سیستم های تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص و ضعیت های غیر عادی می شد، فرصتی ایجاد می کند تا به سایر کار های خود بپردازد.
سیستم های کنترل ارزشی:
سازمان با استفاده از سیستم کنترل ارزشی در صددند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمود های مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان امکان کنترل موثر سیستم را فراهم آورد.
سیستم های کنترل تحدیدی:
برخلاف سیستم های کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، و سیستم های کنترل ارزشی که ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می کنند، سیستم های کنترل تحدیدی با استافاده از عبارت های نهی کننده، حداقل استاندارد های قابل قبول را معین می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می کنند. باید توجه داشت که سازمان های تندرو و فعال در محیط های پویا و در حال تحول امروز، به ترمز هایی موثر و قوی نیاز دارند.
سیستم های کنترل تعاملی:
سیستم های کنترل تعاملی به مثابه سیستم های رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می گیرند تا به طور منظم، آن ها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.
مدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی که می توانند به پیش بینی بحران های احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبین بحران ها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آن ها برنامه ریزی کنند.
مبانی سازمان و مدیریت
دکتر علی رضاییان ( استاد دانشگاه شهید بهشتی)
ویراستار: علی اصغر پور عزت
ISBN: 964-495-430-4
فصل اول: مدیریت و کار آفرینی
دوم: نظریه های سازمان و مدیریت
سوم: خلاقیت و نوآوری
چهارم: تصمیم گیری و حل مسئله
پنجم: مبانی برنامه ریزی
ششم: برنامه ریزی و مدریت راهبردی
هفتم: عناصر و مفاهیم سازماندهی
هشتم": سازمان دهی و طراحی سازمان
نهم: هماهنگی
دهم: مدیریت منابع انسانی
یازدهم: مدیریت بازار و بسیج منابع سازمانی
دوازدهم: مبانی رهبری
سیزدهم: هدایت از طریق انگیزش
چهاردهم: هدایت از طریق ارتباطات
پانزدهم: مبانی کنترل
شانزدهم: مدیریت بحران و سیستم های کنترل استراتژیک
برگرفته از سایت مدیریار
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و یکم مرداد ۱۳۹۲ ساعت 13:56 توسط محمدحسین سلیمی پور
|
محمد حسین سلیمی پور